合理而有效的组织，对于提升企业管理效率，实现企业战略目标具有重大意义。
虽然现代各管理学派在管理的其他职能上的观点有所不同，但是在组织上的观点却是出奇的一致，都认为任何管理都离不开组织职能的运用。
研究华为管理的成功之处，也许华为的组织管理实践是一个很好的入手点。
当然，华为的组织构架在起步阶段并不能称之为出色，有些方面甚至还存在很大的问题和隐患。
但是华为从20世纪90年代中后期开始，就一直致力于组织管理中有关制度建设、组织架构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，在组织管理方面取得了很大的进步，最终打造出今天的华为。
企业在不同的发展阶段有不同的企业战略，不同的经营规模也有着不同的组织架构。发展的阶段性、战略、规模、组织架构之间的联系是非常紧密的。
一、以直线式组织架构开局
1996年以前，因为华为的员工数量比较少，部门比较单一，产品的研发种类也比较集中，所以组织架构比较简单，一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式组织架构。
这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发展，优点是：组织架构中的责任与职权非常明确，企业领导可以快速决策；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。
华为公司在运用直线式组织架构的时候具体操作如下：
任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导五大系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对、完全的职权。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织架构，支撑华为在创业初期迅速完成了原始的资本积累，作为公司最高领导的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更容易贯彻。
二、矩阵式组织结构因势而变
到了1995年，随着高端路由器在市场上取得的成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800多人，产品开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市。
单纯的直线管理的优点在不断弱化，缺点却日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦管理者离职，一时很难找到替代者；部门间协调差。
此外，由于华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新。
所以，为了跟上这一系列急剧的变化，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织架构。
在任正非看来，人才、资金、技术都可以引进，实行“拿来主义”，而企业的组织管理，只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念，并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管理体系。
华为通过学习、理解西方先进的管理经验，在早期直线式管理的基础上进一步完善创新，形成了一套“华为特色”的组织管理体系：灵活的矩阵组织架构。
即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任，加快公司的发展速度。
战略决定组织架构是华为建立公司组织的基本原则。
从理论上讲，华为建立起的组织架构是由一个静态架构、一个动态架构和一个逆向求助系统组成。
一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织上建立一个相应的明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。
当市场出现新机遇的时候，这些相应部门就会迅速出手，抓住机遇，而用不着整个公司行动。
在这些相应部门的牵动下，公司的组织架构也将随之产生一定的变形。
在变形过程中，组织架构内部相互关联的要素（流程）并没有发生变化，发生变化的是联系的数量和内容。
任正非所倡导的就是在华为内部，一个系统发生变化，所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。
这是一个从不平衡到平衡的过程。
随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵式组织结构逐渐代替了早先的直线组织架构，给华为的组织架构带来了新的活力。
通过不断地摸索和实践，以事业部和地区公司共同构筑的华为的矩阵形组织架构在未来的日子里将会更加的完善和科学。
虽然公司从1996年就开始引进矩阵组织架构，但由于很多构架还在摸索中，所以华为内部更多的还在沿用比较传统的部门组织架构管理。
即交换机、数据业务、无线通讯业务各由一个部门负责，指挥权高度集中在少数几个高层手中。
而中层领导缺乏必要的决策权，员工管理难度大、效率低下，部分华为人产生了一定程度的依赖性。
更为严重的是，新的生长点长不大，组织架构性危机日益显著。
在这种情况下，任正非希望能够引进一种组织架构，既可以提高管理效率，创造更多、更新的企业生长点，又能调动起每一个华为人的工作热情。
所以，根据众多专家学者的建议，华为决定引入划小经营单位，按产品建立的事业部制。
一、全面启动事业部制
事业部制，顾名思义，也就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部的职能主要体现在以下两个方面：
1、在企业的宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能；
2、产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
为了能够更好地在企业内部自上而下的贯彻事业部制，1998年定稿的《华为基本法》第四十四条明确提出：公司的基本组织架构将是一种有纵横两套管理系统叠加在一起的矩阵分权，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更明确的阐述和规定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则，即产品领域原则和工艺过程原则。
产品领域原则和工艺过程原则，按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。
扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营，应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。
对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定等级，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
制定了事业部制之后，华为开始有选择、有侧重的在自己旗下的一些子公司进行事业部试点。
第一个被选作试点的是1993年成立的、在董事会领导下、由华为控制的具有独立法人资格的子公司——华为通信（莫贝克）。
实行了事业部制度的华为通信短期内在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，所以极大地调动了华为通信内部员工的积极性、主动性；并且使子公司内部的最高领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略，同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。
看到华为通信取得的显著的成就，华为公司开始有步骤、分批的对公司的组织架构进行重大改造，根据各部门不同的需求成立了多个事业部。
事业部的建立成功地解决了以前管理上无法破解的一系列难题。
二、事业部制与充分授权
在任正非看来，事业部制度的成功与否，关键还在于组织分权制度是否适度。
企业的发展如果在分权的问题上把握不好，就会使企业走向僵局，甚至死亡。
只有控制有效的组织才是华为应该建立的组织，没有有效控制，就没有必要分权。
稳定是发展的基础，华为将永远都实行中央集权，但华为的集权不是独裁，而是在中央集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行充分授权，严格监督。
因此，任正非在华为创建事业部的时候明确提出：“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒。”
他还特别强调在宏观上对事业部的控制：我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有有效控制，就没有必要分权。
《华为基本法》中更是明确规定：事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。
华为将包括人权、仪器设备在内的公共资源对事业部全部开放，以加快事业部的发展速度。
任正非为什么如此重视在事业部建设中的分权问题？他说：公司成长到一定时期会有一个新的起步阶段，这个阶段是同等机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。
事业部建制也是华为公司膨胀中的两个首要问题之一。
可以说，华为推行的这种事业部制是近年来华为经济利益的主要来源。
对于事业部而言，不需要再做繁琐的通用资源工作，而只需要做专用资源的工作，把创造资源、利用资源，寻找新的经济增长点作为自己首要解决的问题。
而作为母公司，华为主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破难点。
也就是说，在市场的选择和资源的控制上对事业部实行完全放开的政策，但大的方向则由公司统一掌握安排，即华为以人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。
事业部制的成功实施标志着华为组织架构的重大转型——由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。
这样做，一方面是坚决贯彻其在基本法中所描述的由纵横两套管理系统叠加在一起组成的矩阵式组织结构，另一方面是因为事业部主要是做专用资源的工作，主要是寻求新的经济增长点。
一定时期内，各事业部都有比较明确的突破和发展方向，而不同地区的市场在同一时期所需的业务种类也不尽相同，光凭事业部是很难及时准确地掌握各地市场的动向并根据当地的需求在第一时间做出反应的。
为了能够最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，自1997年任正非首次提出建立合资公司起，华为先后与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，开启了华为市场战略布局大幕。
此后，华为通过收购、兼并邮电部下属通信设备厂、研究所，在一些具有战略意义的省市与当地邮电、电信部门合作，先后建立起了10多家合资公司，其中包括沈阳华为、山东华为、河北华为、天津华为、上海华为、浙江华为、黑龙江华为、安徽华为、云南华为、河南华为及成都华为等合资公司。
作为地区公司前身的合资公司可谓任正非的一个独特创举，对华为的市场开拓和企业形象树立起到了不可替代的重大作用。
因为作为华为合资公司另一方的基本都是各地的邮电系统或直属单位，是华为打开市场的关键因素，华为通过给合资公司的员工配股，使得自己和各地的邮电系统的关系更加的紧密。
2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区公司）。
随后，其他的合资公司也逐步改制，华为的合资公司完成了它的历史使命，演变成为现在的地区公司。
为了让地区公司和事业部有交叉但不重合的在各自的领域更好地开展工作，华为在《华为基本法》第四十七条中对地区公司的性质和职能特别作了明确的规定：地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。
地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。
各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
可以说，华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，也使得华为的组织架构向矩阵式跨国集团化又迈进了一步，公司的权力架构也是一种矩阵式组织结构。
因此，永远都不会有一个稳定的矩阵式组织结构网，当该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。
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