要想实现高质量的经营结果，经营分析会是必不可少的关键动作。
华为认为，经营分析会，有且只有一个目的，就是指挥作战，打赢下一场战役。
企业里所有的经营活动就是一个整体，各部门、各业务之间也是相互关联的，很多工作、项目、问题都涉及到企业全局，所以必须通过经营分析会对企业整体的经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。
企业要把年度商业计划落下去，最重要的抓手就是经营分析会。
通过月度的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
很多企业的经营分析会没有定数，有时候开，有时候不开，或者把经营分析会的时间安排在下旬甚至到二十几号，原因是经营数据出不来。
如果经营分析会的时间不固定，那么参加会议的人就会认为经营分析会没那么重要，到了要开会的时候，有人已经把时间提前安排出去了，或者一些不愿意参加的人也找借口已有安排没法参加会议了。
需要参加会议的人都到不齐，这种经营分析会的质量肯定就会变差。
这其实涉及到后面我们谈到的定位问题，经营分析会的定位是作战指挥会，打仗打到一半，才下来指导意见，甚至仗都打完了，才开指导会议，那这个会议就失去了指挥作用。
二、定位错误，经营分析会变成了只读PPT的不痛不痒的汇报会
很多公司的经营分析会，变成了各业务部门的绣花现场。
PPT做的很精致，排版很用心，上去汇报的人个个兴致勃勃的开始读PPT。但细究下来，就会发现有问题：PPT里把所有的大的小的、粗的细的、重要的不重要的问题，事无巨细全讲一遍，一没锚点二没重点。
台上的人秀的PPT让人眼花缭乱，坐在下面的人根本抓不到重点，那大家就很难对你汇报的东西提出实质性的建议和见解。
事实上，很多汇报的人也是这个心态，认认真真的走好这个“过场”就行了，不要给我提意见，也不要批评我，我就是应付了事的。
如果经营分析会开成了这种“汇报会”，就挖不出业务问题，更找不到差距的根因，那业绩就只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里了，老大也提不出建议，因为业务的真实情况是个黑盒子。
三、只看数据表面，不挖掘根因，每次经营分析会遇到的业务问题都一样
很多企业的老板经常跟我们聊，经营分析会也在按照月度开，但是好像每次经营分析会上，每个业务部门提的问题都一样，半年下来，几乎都没变。
问题暴露了，但是好像都没法解决原因是哪里呢？很多老板不得其解。
这个问题的原因其实也不复杂，两方面的原因。
其一，想要解决的问题太多，都想要，结果都抓不住；第二，分析问题的时候，没有找到真正的根因，找不到根因，就没有真正有效的措施。
在参加一些企业的经营分析会的时候，有些业务部门的根因分析上，经常出现这样的原因：“竞争环境激烈”、“市场上原材料成本上涨”、“市面人工成本上涨”、“政策影响”、“客户要求更改订单”、“口径不一致”、“财务没有提前提供数据分析”、“人事没有招到合适的人员”。
甚至有些企业经常会把一件事没干好的根因归咎于：人不行，所以措施是要换人。
这是不是原因？是。
是不是根因？不是。
什么是根因呢？根因是能通过主动改变就能影响结果的，是主观的，不是客观的。
事情没做成，大家就认为是人的能力不行，要换人。
那么，这个岗位上的人没做成这件事，排除掉事情本身的原因外，说明这个人的能力和岗位不匹配，那问题来了：不合适的人，为什么到了这个岗位呢？
说明人岗不匹配嘛，说明选人的时候就出了问题。
所以，根因不是人的能力不行，而是企业的选人和用人的机制出了问题。
这才是真正的根因分析，要刨到根上，要找主观的、找自身可控的、找可以通过自身的努力就可以改变的。
如果找到根因，企业就会发现，很多问题虽然是长期问题，但是通过短期的阶段性的解决举措，是可以解决掉问题的。
所以，如果经营分析会每次问题都一样，大家要反省，第一，是不是真正找到了根因；第二，是不是想解决的问题太多了，导致捡起西瓜丢了香瓜。
四、只有“回顾”，没有“预测”
通过经营分析会，企业要能看到未来，要给未来做打算，所以经营分析会是面向未来的。
但是很多企业在开经营分析会的时候，只有回顾，没有对未来的预测。
有些业务部门喜欢提一些不能量化、没人跟踪、无法管理的口号式行动计划，但未来应该做成什么样子，没有量化，他自己也不清楚。
过去的成功和失败都要复盘，这个没问题，但复盘的目的，是为了更好地打赢未来的战斗。
所以经营分析会的目标，是清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同以及资源配置。
只有通过清晰的预测和前瞻性的分析，我们才能制定出更有针对性和可行性的行动计划，实现持续的改进。
五、议而不决，会上没有决议，会后没有跟踪
经营分析会上，会有差距的识别，问题的分析，根因的挖掘，以及安排接下来的关键举措来闭环差距。
那么这些关键举措有没有契合公司的战略方向？这些举措需不需要投入资源？要投入多少，怎么投？这些问题，是需要老大做决策的。
如果经营分析会开完了，但是老大不做决议，那会议就没有结论，会议也没法跟踪，差距就没法闭环，会耗散组织的资源与精力。
所以，我们跟很多企业一再强调，经营分析会是要老板拍板做决策的，是要形成任务令的，任务令要有人跟踪，每月的经营分析会，大家要先看上个月经营分析会的任务令完成情况。
如果执行情况和原定的计划差距很大，要打当事人的班子。
经营分析会，一定不要变成和气的“团聚会”。
华为的经营分析会，有一个非常重要的概念，就是聚焦。
大家在企业里开会，很容易散，原来定了1个小时讨论完一件事，结果开了三个小时，早就飞了，原来定的议题还没讨论一半。
参加经营分析会的人都是企业高管和老板，时间非常宝贵，会议效率尤其重要，所以，经营分析会要明确三个聚焦。
一、聚焦目标
在经营分析会上，所有人谈任何问题，都要围绕目标来谈，对着目标谈结果、对着目标谈差距、对着目标谈策略行动，对着目标谈资源配置。
目标是什么呢？无论是年初的经营分析会，还是年底的经营分析会，谈的目标有且只有一个，那就是年度经营目标。
华为一般是4月份开始开月度的经营分析会，因为1-3月的经营情况其实很简单，不一定需要开会，所以为了高效，一般4月份开始开。
二、聚焦风险
经营分析会，要重点看经营风险。
以前大家总认为每年做一次战略总结和复盘就可以了，现在为什么要把一年一次的复盘拆成12次月度的战略执行复盘会呢？
就是要根据经营差距找风险。
有些风险如果提前识别出来了，是可以通过关键举措关闭掉的。比如有一家企业在11月份的经营分析会上，才发现某个业务已经亏损1个亿了，但是这个时候发现亏损，想要补救已经晚了。
11月份发现了亏损，前面的几个月肯定有了亏损迹象，但为什么没有及时找出问题止损？就是因为经营分析会上大家不认真，没有把根因挖出来，导致风险变成了经营结果的现实差距。
对很多中小型制造业的企业来说，亏损1个亿，是要命的事情。
所以，经营分析会上大家一定要重视经营风险，通过差距找出风险，通过根因分析，闭环差距、规避风险。
三、聚焦机会
实现业绩的前提是什么？是抓到足够多的市场机会。
所以，在经营分析会上，通过聚焦问题，能让经营更健康，但只有识别并抓住市场机会，企业的年度经营目标才能实现。
机会，不止要看到今天的，不止要看到碗里的，既要看着现在碗里的，还要盯着锅里的，也要想着地里的。
在企业实际经营过程中，如果目标定的有挑战性，那么月度经营分析上，大家实际的完成数据对比全年经营目标的实现，肯定有差距，这时候就要不断的盘手里的线索和商机了。
具体要抓多少碗里的，抓多少锅里的，抓多少地里的，这时候老大就要做决策了，要根据企业的经营节奏来判断，这里面就会涉及到公司在战略层面的选择，涉及对今天和未来的取舍。
所以，在做经营分析的时候，各业务单元要找到支撑企业或业务部门实现年度经营目标的机会清单，围绕机会讨论策略、行动和资源。
会前会主要是把经营分析会的一部分工作提前做完，俗称经营小会，要先提前找到差距，找到问题，摸出根因，而且要对根因、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识，这样上会后，老大就能一目了然，心里有数，也就能做决策了。
如果你给老大的是个黑盒子，根本不知道你的核心问题出在了哪里，你自己也没分析清楚，在会上相互扯皮，老大怎么做决策呢？
所以，会前会是为了保障经营分析开得有效果。
比如，月度经营分析会开始前，各部门要结合数据提前分析，看看目标实际达成情况和目标的差距、和同期的差距，基于差距开展探讨，分析差异背后的根因，一直要挖到主观的根因，基于根因，再制定能闭环差距、能执行的行动计划。
在分析的时候，团队内部先在内部达成共识，大家要认这个差距、认这个问题。
当然，有些问题不是一个部门能搞定的事情，也需要其他兄弟部门的支撑，这时候就需要跨部门的沟通。很多公司的部门墙很厚，但这时候要想办法打通部门墙，对根因和路径形成共识。
比如某个质量问题，未必就是质量部门自己的事情，也可能是生产部门引起的、或者是采购对供应商的管理不当造成的，或者是销售和客户沟通不到位，对客户的质量标准理解有偏差。
华为的经营分析会开的高效，会前会是重中之重。
二、会上：快速高效
在会上，大家都要有时间观念，每个人的汇报时间是固定的，到了时间直接卡，结束。
快速汇报，直接点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的。
会议的流程怎么推进呢？
我们建议的第一个动作是，CFO汇报经营数据情况，要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。
接下来，运营部门也要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。
再接下来，这些经营单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分析会汇报的流程。
整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住自己的舌头，不要哪个人一开口你就赶紧把人家拍死，讲自己的建议，告诉别人咋做。
根因在哪里都不知道，你可能一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？
所以，老大们要先咬住舌头，但在我们参加的很多经营分析会上，老大们是很难控制自己的，也很无奈。
三、会后：跟踪执行
前面我们说了，经营分析会需要老大们拍板、做决策，最后形成任务令。如何保障任务令被有效执行呢？
这就需要对会后决议进行跟踪，给大家三个方法：
第一，通过记分牌，综合管理最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月上经营分析会汇报的时候，先讲上个月的会议决议执行结果，如果执行不到位，要打板子；
第三，如果规模比较大的企业，建议通过专门的组织和流程运作，专门的质量运营部门，跟进经营分析会的会议决议，关键任务是落实执行的结果。
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