提升企业的经营能力，是所有企业关注的课题。如果有人问：有没有什么“捷径”可以快速提升公司的经营能力？或许答案就是，经营分析会。
我们一直在强调一个观点，经营分析是企业非常重要的一个管理动作，甚至可以说，经营分析能力就能够衡量企业管理的水平。
我们平时在接触企业的时候，其实看这家企业的经营分析会水平，就大致可以判断出这个企业的综合管理水平。
其次，经营分析会还是要以全面预算为基础和起点。
那么，没有预算能不能开好经营分析会呢？也可以，但是要想开得很好，很难。为什么？因为没有预算，你或许可以把当期的情况讲清楚，但是缺乏对标目标的分析，所以经营分析会的意义就很有限了。
所以，搞企业经营，分析很重要。在经营分析里，有一个非常重要的动作，就是经营分析会。通过经营分析会，对企业的经营目标、成果及存在的问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，更务实地引导管理团队每个月都算算“经营一本账”，这样就能清晰地掌握经营现状，不断加深管理基础。
坚持下来，就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率，最终一定会体现在盈利的改善上。
如何开好经营分析会？这是一门学问。
这几年，我们也在辅导很多企业做战略、全面预算和经营分析的工作，每个月都会和不同的企业开经营分析会。今天主要聊聊企业在开经营分析会上的一些共性问题，以及这些问题会带来什么后果。
这些问题很多公司可能习以为常，没有重视起来，大家对照自己公司的情况，做一些初步诊断。
为什么呢？有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的是开来开去都是扯皮扯也扯不清楚，就不开了。
有的是经营数据要保密或者数据不好看怕影响士气，几个核心人员知道就行了；有的认为在其它一些会议上也讲过了，就不必多此一举了。
有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高管们的时间难协调。
月初、月中还是月底，随意性很强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐，或者不想参加会议的人会以已经有其它安排的借口，不参加这个临时通知的会议，这就导致会议质量不高、大家也会对会议不重视。
其二，月中或者下旬才开经营分析会。
这个问题大部分的原因是，月度的经营数据很难出来，或者大家月初太忙没时间搞，或者是有其它会议占用时间，但是如果到月下旬甚至月底才开经营分析会，那本月度的经营情况已经基本定型、结束了，而在这个时候布置下个月的工作又太早，所以这种经营分析会没有太大意义。
月度经营分析会的定位非常重要，经营分析会，要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。
其三，季度、半年度或偶尔开经营分析会。
很多企业经常是因为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视，认为可有可无、或者认为月度经营会好像也分析不出什么东西、或者相关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备，认为太浪费时间了。
所以有些企业的经营分析会是按照季度开，甚至用半年度的总结计划会议替代，或者是想到了认为需要开了马上就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题了必须召开经营分析会了才开。
在现在这种大环境变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，对经营情况的分析每年只有1-4次，真的够吗？真的能分析到位吗？真的能跟紧节奏吗？经营问题，半年解决一次，真的能分析彻底吗？
这里更核心的问题是，经营的问题很容易积累，如果问题累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度和时间长度，往往也很难产生什么好的成果，又导致大家对经营分析会产生没什么用的感觉，这样就会形成恶性循环。
经营分析会的逻辑是，出现差距，暴露问题，识别根因，下一步行动计划，行动结果检验，形成完整的差距和问题闭环逻辑。
如果问题持续不解决，能力差距就会越来越大，也就越来越影响经营结果。
先胜而后战，不要让“战术”的勤奋掩盖了“战略”的堕怠。
没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；因为财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效的评价与分析，想要所有的情况都汇报、所有的问题都谈，但时间又不够；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道。
这里最重要的还是预算问题，没有预算，经营分析会很难找到有效的标尺和轨道。
再加上前面讲的各种原因，如此一来，大家本来就不想把问题说清楚，或者怕因此承担责任，或者不想面对数字，只想喊口号表决心。
所以不少公司的经营分析会都变成了宏观经济分析会（业绩差距都是因为外部大环境）、碰头会（不定期见见面、通通气）、通报会（通报一下情况）、表态会（提提要求、表表决心、喊喊口号）、故事会（说说情况讲讲故事），或者因为形势很好变成了表彰会（各部门邀功请赏），或者因为问题严重而变成了批斗会（各部门相互指责）。
轮值董事长郭平在公司内部说，搞管理不能做语文题，要做数学题，经营分析会要上“数学课”，而不是上“语文课”，更不是“活动课”。
要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起，业务的人一脸懵；要么是没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么是选择性的讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈，更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。
如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间、或者以更大的矛盾暴露的时候，才会引起重视，但往往暴露出来的时候已经太晚了，需要付出更大的代价。
在经营分析会做的很好的企业，预算框架、经营目标早已经设定好了，而且分解的很到位了，颗粒度也比较细，在经营分析会上，就是根据这个既定框架来聊的，不管结果好坏都必须如实汇报。
预算的毛利率是35%，为什么只有33%？预算的周转率是4.5，为什么只有4.1？必须说明原因。
而财务、运营、人力资源等部门也有了检查的标尺，也不至于因为后台部门“不懂业务”而无话可说。
产品部门说销售部门能力不行、制造部门总是出错，销售部门总说产品设计不好、供应周期太长；制造部门说设计部门工艺搞得太复杂、销售部门下单不准确；或者是后台人员支持不到位、老板决策失误；或者老板一顿乱批谁也不敢说话。
这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。
2、比如归结于外部环境。
有些业务老大在分析根因的时候，总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，全是客观因素，就是不会归因于内、谈自己的原因，也没有对变量进行有效的数据分析。
比如某个企业遇到库存问题，某个负责人随口说，主要是因为供应商突然取消订单造成的，我们问，是哪几个供应商、取消了多少、这种情况是否普遍，他支支吾吾答不上来，为什么？因为没有具体的数据来支撑。
这种情况下，怎么可能找出真正的原因呢？
3、比如避而不谈真正问题。
或者根本就不找真根因，即使找到了也认为太复杂，反正也解决不了；或者不敢“得罪”其它部门或老板而不敢讲、或者象征性的讲讲自己的皮毛原因，后面总会带一个“但是”、“然而”、“不过”。
有时候我们也会看到，在一些经营分析会上，有一些强势部门和强势领导，在别的部门想讲某些问题、某些原因的时候，就会以势压人，草草带过。
我们曾经在一家企业看到一个令人哭笑不得的现象，某个经理汇报解决业绩差距的办法就是一句话：“下个月把业绩补回来”，而且下一个月又是同样的话。
如果没有针对性的、具体的、可执行的具体策略，接下来肯定没法检验，问题不可能自动消失。
到了年底，大家就找一些外部原因，而到这个时候，杂七杂八的事情混在一起，也确实很难再分得清楚具体责任，就这样陷入了恶性循环里。
4、再比如问题反复出现。
有时候确实是找到了具体问题，可能这一次也找到解决办法了，甚至也解决了，但是没有上升到根源去解决，根因找错了，这就会导致同样的问题可能会重复出现。
比如很多企业的库存、应收，往往就属于这一类问题。
好的解决办法，不仅要有改善行动，更要立足于通过建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。
在经营分析会上，根因分析如果没有钻探到流程、制度、机制和能力层面，就没有探测到最真实的根因。
大家总是说，不要重复犯错，其实就是必须要通过这些问题，不断纠正和完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。
在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、不断地变成基础能力，其后整体的能力才会越来越强。
不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，经营分析如果没有挖掘到一线，是很难真正发现问题、解决问题的。
既然组织分了层，那么会议也要分层，不可能所有的信息都在同一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，所以要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。
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