过去的几十年里,中国企业通过学习欧美标杆企业,抓住了一系列的战略机会点,也取得了很大的成功。
今天,中国很多行业的领头企业已经步入了无人区,所以需要依靠自己的能力来构建强大的战略洞察能力,去发现和抓住新的战略机会点,实现破局增长。
在企业的战略管理实践中,战略务虚会,是很多企业需要下功夫的核心环节。
今天我们以华为为例,聊聊华为怎么搞战略务虚会。
每年DSTE开始前,公司高层会先召开战略务虚会,共同研讨公司的战略方向和战略要求,以达成战略共识,统一思想。
华为特别强调战略共识,因为只有战略共识,思想才能达成一致,才会有战略自信与战略定力;只有战略共识,才会有所谓的“力出一孔”,都朝着一个目标努力。
华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。
最初是孙亚芳总牵头搞起来的,在早期,任总一般不参加这种战略务虚会。
每年春天,在麒麟山庄召开(地点大多选在风景区,尽量让大家放松神经,畅所欲言),会议一般为期2天,基本上公司排名前200名的高管都会参加。
2012年后,任总也开始很重视务虚会了,改成了一年两次。
而且华为在EMT下设立了专门的战略与客户常务委员会,专门围绕公司中长期的生存和发展问题,对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念,重点方向的务虚,但任总并不参与日常事务的审批。
华为一位高管说:“务虚会是老板的思想发动机。”
接下来我们看看,华为的这台思想发动机——战略务虚会是怎么开的。
第一个层次,是最高级别的战略务虚研讨会。
在华为,核心领导层每两个月集结一次,讨论的内容很广泛,可能包括欧盟的政策,网络安全,也可能包括新的股票分红机制,或者公司新的利益分配的逻辑等等。
第二个层次,是客户战略务虚研讨会。
华为会从客户的层面、从产品的层面、从解决方案的层面去讨论未来的战略机会和战略方向。
很多企业是没有客户战略务虚会的。
第三个层次,是解决方案级别的战略务虚研讨会。
这时候,对华为来说是已经有了特定的方向和明确的机会了,但是想要搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴以及解决方案是什么,或者说它对应的商业模式和商业运作逻辑应该是怎样的。
针对务虚研讨会,有3个词比较能够体现整个过程。
第一个词叫“选择”。
选择和确认我们目前有哪些目标机会点,目标机会点可以被认为是细分市场的选择。
我们想一想,企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车,它们的原因是什么?这个选择的逻辑及选择的原则是什么?
第二个词叫“聚焦”。
机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围,一定要聚焦。但如何聚焦?聚焦的原则及逻辑又是什么?
这些问题要在战略务虚会上讨论。
第三个词叫“击穿 ”。
击穿就是我们所讲的“打法”,也叫业务设计。
务虚会的筹备分为两部分,分别由行政部和战略部负责。
行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等(为了确保研讨效果,达到思维碰撞的效果,一般会穿插半天Team Build的活动)。
战略部主要负责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导,务虚会总结并输出公司级战略指引。
1、战略专题选择与洞察
开会前两个月,公司战略部要和领导进行多次沟通,碰撞出一些战略专题。
务虚会主题一定是要具有战略意义,尽量避免围绕当前确定的业务进行选题,而且要保证选题有一定的纵深,能引发大家的深度思考和讨论。
确定了战略专题后,分派给战略部、业务部门或后备干部,相关部门的人针对这个专题进行深度的洞察,有些专题如果需要外部观点的输入,也可引入外脑。
战略专题研究会不仅仅是信息收集,还要把未来的趋势、对公司的影响以及公司的应对策略研究清楚。
在华为,战略专题分为两类:确定性的专题和不确定性的专题。
确定性的专题:主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。
比如:昇腾的生态如何打造、如何建手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。
不确定性的专题:是为了把可能会对企业发展产生影响的不确定性问题研究清楚,把不确定的问题变成确定性的问题,从而规避大的经营风险。
比如:要不要进入汽车行业?疫情下数字化转型的节奏是什么?运营商的未来是什么?
公司级的战略务虚会讨论的是不确定性的专题,经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划,最后通过业务来实现。
战略务虚会的筹备工作决定了整个会议的成败。
为了这个务虚会,华为会投入非常多的精兵强将提前研究各种专题。
2、引导员的选择
不同战略专题的引导员,要选择在这个领域有一定的权威性和独立性的专家或者领路人,一般是干部、专家或者高潜干部。
这些人需要有比别人更丰富的知识储备、更强的沟通和表达能力,经得起提问和质疑。
3、参会人敲定
华为会根据“与此议题的相关性比较强”和“对议题能够产生正向贡献”这两个角度来考量务虚会的参会人员,尽量避免卷入过多无关人员。
所有参会人员必须确保全心投入,会前做好准备,会上贡献智慧。
二、战略务虚会研讨与共创
1、头脑风暴第一天大家“头脑风暴”,自由发挥;到了下午,围绕主题进行充分开放式讨论。
任总和EMT成员都只是平等的话题参与者,而不是主导者;参会的每个人都要善于和敢于跟任总或者其他高层争论和辩论。
任总说,开会别太和谐,吵起来,就成了。
2、好事多磨到了第二天,进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论并形成纪要。
当然,到此为止,还不能叫定论,还需要把会议纪要下发到相关的部门高管层,听取他们的意见和建议。
到最后真正的形成决议,还需要一段时间,还需要几上几下反复思考的过程。
有人会说,这种决策效率慢的要死。
任总说:我们不怕慢,因为战略决策关系到方向性问题,方向错了,速度越快,越容易翻车。
三、务虚会总结与落实跟踪
战略务虚会研讨成果是所有人思维碰撞的结晶,也是后续业务部门战略规划和务实工作的方向和指引。
务虚议题和讨论结果需要用于后续的规划或者工作指引,所以会有专人负责落实,并由质量运营部跟踪检查或上会汇报落实情况。
另外,还要对务虚会遗留问题进行跟踪:对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统,确保责任人跟踪落实。
四、务虚会注意事项
1、讨论过程要避免研讨失焦,过于发散。
讨论还是要聚焦主题,不能不着边际,泛泛而论。
2、务虚会避免开成务实会。
对议题洞察的结论、需要达成的目标等还没有达成一致的情况下,不要讨论具体应该如何做,资源如何配置等等这些务实的内容。不要把务虚会开成务实会。
3、务虚会讨论避免一言堂。
中国很多企业的领导很强势,开1个小时的会,领导没用的讲话占了50分钟,正儿八经的议题聊个10分钟皮毛,纯粹浪费时间。
这就是一言堂的低效甚至无效会议。
也有另外一种情况,很多参会人员和稀泥,领导发完话,所有人点头称是,领导有高度,就这么干!
经典的人云亦云,没有思想的碰撞,战略务虚会就失去了价值和意义。
4、会议形式不能太单调。
华为不采用PPT讲解+分组讨论的形式,而是采用团队共创、红蓝军对抗或辩论的形式,现场唇枪舌战,让多数人发表各自的观点。
5、缺少总结与部署。
不要为了开会而开会,讨论完了一定要及时总结,并做好下一阶段的工作部署。
务虚会要形成初步决议,并对问题作出明确部署:What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁来做)、When(时间节点)、Where(作战阵地在哪)、How(怎么做)。
华为会通过战略务虚会,来确定公司整体战略指引和顶层设计,指导业务部门进行战略规划,实现公司战略和业务战略的握手互锁。
公司上下通过全方位理解战略方向和战略要求,聚焦主航道、力出一孔,确保华为走在方向大致正确的道路上,这样才能确保战略目标的实现。
很多小规模处于快速发展阶段的公司,管理动作不能太复杂,所以不一定非要开战略务虚会,但要有承载战略务虚会职能的载体。
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