在国际化浪潮的推动下，中国医疗器械企业的出海之旅已是大势所趋。面对广阔的国际市场，回答好“去哪里、怎么去、怎么管”的一系列问题，成为企业能否成功在海外立足的关键。然而，我们观察到不少医疗器械企业在这一过程中仍存在战略规划不足、管理体系孱弱以及进入策略模糊等问题。本文将基于这些痛点，结合BCG的项目实战经验，抛砖引玉，把握出海先机，绘制成功商业蓝图。
国际化营销的三大常见痛点
当下中国医疗器械企业纷纷将海外市场视为推动业绩增长与战略版图扩张的核心阵地，并为此投入了可观的资源。然而，理想与现实之间往往存在差距。许多企业发现，尽管雄心勃勃，实现这些宏伟目标的路途依然漫长且充满挑战。通过深入的项目实践和行业观察，我们总结了中国医疗器械企业普遍面临的三大国际化营销痛点：
1. 市场进入 “先放枪、后瞄准”：大量出海企业在海外拓展时缺乏全盘指引与定力，容易受到短期利益的诱惑，贸然进入大量长期增长动能不足的市场。在企业中后端能力尚不完善的情况下，遍地开花的模式可能会影响向客户承诺的交付兑现。即使最终成功满足了对客户的承诺，企业需付出的资源和成本也会远超预期。
2. 不清楚“该找谁、怎么谈”：出海初期，企业在海外的资源、能力以及市场洞见往往有限，难以精准把握驱动业务增长的支点，同时对当地具有深厚实力与广泛影响力的合作伙伴及经销商网络缺乏全面了解。此外，在构建海外生态系统时，企业在出海初期往往难以平衡资源及重点。在整合政府/机构资源、携手优质合作伙伴、联动专家网络等诸多方面，面临策略构想、资源配置、实施能力等方面的短板。
3. 总部“不会管、不能管、不敢管”：处于出海初期阶段的企业往往还未能建立有效精干的营销管理体系，以散点式、机会性布局为主，导致区域能力地图不清晰、管理盲区众多、总部—区域拉通能力滞后。因此，企业在海外市场的发展动能完全依赖当地总经理自身的能力与魄力，企业战略策略难以有效渗透至前线，更难以充分调动总部的资源支持，形成了战略执行层面的“孤岛效应”。
中国医疗器械企业出海破局之道
针对以上三大常见痛点，医疗器械企业有必要在开拓海外市场前先进行全盘的思考及规划，保证实际出海过程中方向不跑偏、落地不变形。具体来讲，企业要能够回答去哪里、怎么去、如何管三大问题。
去哪里：识别战略重点市场
首先，企业需全面评估市场规模及潜力，并结合宏观趋势和整体风险，确立市场优先级及进入顺序。在实际操作中，可尝试从以下三大维度进行研判：
1.市场吸引力：市场规模及增速、价格及利润水平、对其他市场的辐射效应等
2.进入难度：竞争格局、本土保护政策、政策法规壁垒等。此外，企业也需考虑不同区域及终端细分客群对中国品牌及临床证据认可程度所带来的潜在进入壁垒，结合企业产品优势和卖点，综合评估进入难度
3.风险评估：地缘政治风险、贸易风险、经济风险、货币风险等
怎么去：选定最佳市场进入模式
其次，企业要基于详细的市场洞察和当地能力基础，选择最佳的海外市场进入策略。具体来讲，企业要在商业模式以及实体架构两方面进行决策。
1. 商业模式
可采用贴牌代工、经销拓展、收购当地企业、自建直销团队等多种模式。具体要根据当地客户的购买习惯和KPC、企业自身能力、市场战略意义和竞争格局等因素，结合企业投资和利润要求综合评估。
例如，东南亚是一个高度分散且公立主导的市场，企业需要在当地寻找有深厚实力的经销商；日本市场的本土保护意识很强，中国品牌突破往往非常困难，基于自己的产品特点，企业可以考虑合伙或贴牌代工模式；而在成熟的欧美市场，行业普遍采用直销模式，但企业早期也不乏通过寻求代理商等方式实现早期快速突破。企业需要综合评估整体收入预期、投资及盈利目标等战略指引，结合当地市场特性及资源，匹配最优商业模式，高效实现战略落地、驱动业务增长。
2. 实体架构
在选择合适的海外实体架构时，企业首先需要全面了解当地市场在外资持股上限、本地品牌要求、政府审查等方面的限制，从而决定是否可以通过全资子公司的方式进入。其次，产品注册证持证人监管要求及经销商持证/换证风险也是决定企业在当地采取何种实体架构的重要考量。
例如，印度政府在2020年修订了外国直接投资（FDI）政策，要求来自包括中国在内的，与印度陆地接壤的国家的投资必须获得政府的事先批准，这改变了以往大部分情况下适用的“自动审批路径”。这项政策变动意味着中国企业在印度的投资从自动路径变为了政府审查路径，影响直接投资、兼并收购、证券投资、风险投资等多种类型的投资活动。同时，印度政府保留了审查任何可能对国家安全造成影响的投资行为的权力，并可以此为由阻断已经发起的外资投资行为，要求本地生产作为附加条件，或对中方的股权及管理人员比例等进行严格要求。因此，中国公司在印度可考虑的选项大幅缩窄，且执行难度较高。
如何管：营销管理升级
最后，企业应着力建设上下齐心、使命必达、敢闯敢拼的海外营销铁军，为海外市场拓展打下坚实的基础。 具体来说，企业需要做到如下三点。
1. 系统的营销管理机制：首先需要确保总部与区域的战略方向统一，就战略解码及区域的SP、BP达成一致。日常营销管理需要对业绩进行定期审视、对策略进行及时复盘调整。同时还要在日常管理中对团队和经销商的表现设置严格的监督和考核机制，有效形成闭环。
2. 统一的管理语言：确保团队成员在统一的框架下工作，使用相同的术语和标准来评估管理结果，避免出现“3个人用5套语言看4套数据”的情况，提高营销管理效率。
3. 提升营销团队“能力、动力、精力”：能力需要完善人才筛选机制，招聘“精兵强将”并构建系统性的销售培训体系，逐步升级培训内容与工具，对营销团队进行持续支持与赋能；动力需要合理的销售绩效目标牵引以及有吸引力的激励机制；精力则需要合理的客户规划和销售团队部署优化，打造高效的销售管理体系，在优势战区有效部署资源，以最大化销售资源利用效率。
结语
在错综复杂的国际化浪潮里，明晰市场战略优先级、精选合适的市场进入策略、搭建科学的营销管理体系，以实现高效突破，成为企业海外征途中的关键航标。对这些策略的精心设计和实施将助力企业在国际竞争的激流中抢占先机。
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预告
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在该系列的下一篇中，我们将继续探索“国际化组织、人才及管控”的议题，探讨如何培育具备全球视野的精英团队，构建高效、协同的全球管控架构，为企业的持续发展注入长久动力，敬请期待！
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关于作者
贾方韧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人， BCG医疗器械业务亚太区负责人。
夏小燕是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人， BCG医疗服务提供方和支付方业务中国区负责人。
刘超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG医疗健康专项中国区核心成员。
晁芃是波士顿咨询公司（BCG）项目经理，BCG医疗健康专项中国区核心成员。
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