引言
BCG亨德森智库秉承求索卓越精神，于近期开展“高端制造”专题研究，围绕中国高端制造趋势和创新实践，与业界领先企业开展讨论，共同探讨中国制造高端化的无限可能。
作为全球电子制造服务的翘楚，富士康在2023年制造了全球超过四成的电子产品。支撑这一成就的，是富士康在过去50年间在工艺制造上的深厚积累、出色的工厂管理能力，以及给客户带来的巨大价值。与此同时，在过去几年，富士康也在探索其向高端产业延展和向价值链两端攀升的路径，以便形成未来新纪元下的核心竞争力。如今，富士康已不仅仅是一家电子制造企业，它已经发展成为一家专业设计和制造消费性电子产品、云端网络产品、计算机终端产品、元件等产品的领先服务提供商，并积极布局电动车、半导体及机器人等新兴领域，其转型步伐坚定而迅速。实际上，富士康的高端化转型之路，也是中国制造业过去几十年发展的一个缩影。为此，我们访谈了富士康中央智造平台负责人兼首席数字官史喆博士、SMT技术中心协理罗奇、自动化机器人技术中心协理王树华博士、仓储技术中心专理高鹏、智能制造平台赋能事业处负责人江侊纮博士，以期解析富士康强大制造工艺水平的来源，以及其在推动产业转型升级过程中的策略和智慧。
高品质生产：组织优势，成就强大工艺制造水平
对于大规模制造企业而言，适配的制造组织形式是确保产品质量、生产效率和市场响应的关键。首先，组织结构需要确保生产单位在最大程度上积累技术专长、提升生产效率，同时兼顾对市场变化和客户需求的快速响应；其次，管理和赋能中枢的设置也至关重要，这有助于各生产单位达到步调一致、力出一孔，在执行层面协同工作、共享最佳实践，从而提升企业整体的竞争力和市场适应性。
Q
富士康价值创造的核心在于强大的工艺制造水平，这背后所依赖的制造体系组织形式是怎样的？
富士康制造体系采用上下游垂直分工的组织形式，在很大程度上兼顾了专业化和客户需求适配。
在专业化方面，主要依赖纵向的制程型组织，即切分出了模具、部件与组件、SMT、系统组装、包装等多个专业化制程，在每段制程下，都分别设有“工、生、品、经”（工程管理、生产管理、品质管理、经营管理）四个组别，各组别之间互相独立又相互制约。这种专业化、系统化的分工形式，确保了每段制程工艺的精益求精——在过去50年间，富士康的每个制程都积累了大量工艺制造的专业知识和方法论 (Knowhow)，各制程对于采用什么样的工艺、设备参数，以及材料和设备的组合能产生更好的效果，都有极其透彻的理解和洞察。
在客户需求适配方面，配套横向服务客户的窗口组织。为应对当下客户小单快反的产品需求趋势，实现敏捷反应、快速迭代，富士康制造体系在原本专业化制程型组织的基础上，将最贴近客户的后端制程作为协调窗口来直面客户，端到端拉通所有工序，调配前端制程，应对客户需求变更，从而在保持专业化领先优势的基础上，实现了对客户需求迅速响应。
Q
像富士康这样超大体量的制造集团，如何确保各生产单位之间达到步调一致、力出一孔？
富士康作为全球最大的科技制造与服务商，占据了全球电子代工市场40%以上的份额，在世界各地共设有2000余个生产单位，全球布局且水平参差不齐。为了更好地统筹和赋能这样大规模的一家制造集团，富士康在2020年创立了集团的首席数字官一职，同步设立了工业互联网办公室（后更名为中央智造平台），该组织被赋予“做强总部，创富各事业群”的使命，并于2022年升级为集团的一级部门。作为一个中央型组织，中央智造平台主要有以下几个方面的职责。
第一，作为中央大脑，制定集团制造规划及数字化转型策略。集团于2020年提出F2.0数字转型战略，随之而来的是产业结构、产业布局和产业发展方向的变化。在此背景下，中央智造平台便承担了在集团和各生产单位之间承上启下的职能，负责统筹和策划相应的运营方式、组织方式以及人才参与方式的变革。
第二，挖掘共性需求并引入平台化技术方案，让更多的生产单位能享受通用的、基础的服务，助其提升生产效能、降低运营成本。例如中央智造自动化机器人技术中心搭建的自动化与机器人研发与应用平台，在融合集团的产品设计平台、生产制造平台生产数据的基础上，结合GenAI能力，支持集团智慧制造、智慧电动车、智慧城市三大平台战略运作的同时，为各生产单位提供先进的自动化+机器人+AI技术服务，以降低产品制造的人力成本，提高产品质量和生产效率；又如中央智造SMT技术中心开发的oBox平台，可以把不同SMT表面贴装技术设备的通讯协议，转换成标准协议，从而输入数据中台进行相应分析优化；再如中央智造仓储技术中心结合集团JUSDA VMI仓作业场景联合开发的ADOS智能调度系统，通过智能算法调度可以有效减少仓储容积、提升作业集中度，从而大幅提升仓储拣选作业效率（注：单Bin位拣选时间减少到1.59分钟/Bin，效率提升20.5%）。
第三，大规模导入和应用工业4.0先进技术，将前沿技术与工程技术融合，帮助一线生产人员解决现实问题。目前富士康已落地的智能化用例多达几百个，包括智能调参、工艺流程模拟、智能排产、故障预测、AI质检和问题回溯等，未来还计划进一步利用GenAI的能力，推动设计、工艺流程、产品规划等方面的创新。富士康相信，GenAI能够基于现有数据生成全新设计方案、工艺流程、产品规划等，可以在智能制造领域产生实质性的跨越。
第四，促进各生产单位之间的沟通和协同。中央智造平台统筹成立富士康内部多个技术中心，针对共性问题、市场前沿技术、专项难点攻坚等，进行定期的技术和资讯交流。中央智造平台还牵头建设了EAM企业资产管理系统，把相应的工艺制程等经验沉淀固化下来，融入工艺管理、制程控制系统以及集团知识体系。此外，中央智造平台还负责推动富士康内部智能化标杆工厂的评选，并制定了涵盖系统智能化、智能技术应用、智能管理和组织三大模块共21个维度的评价体系，为工厂转型升级提供切实可执行的依据。目前已获批的内部智能化标杆工厂共计70个，未来目标是逐渐将全部2000余家工厂的水位线拉齐。
高能力输出：对外赋能，推动产业链全面高端化
在当今国际化的经济格局中，优秀的制造企业不仅是产品质量和技术创新的引领者，更是产业链高端化的重要推动者。具备先进数智化技术、深厚产业经验和较高产业链话语权的链主企业，可以通过输出工业智能化解决方案、建设平台型互联系统、统一行业标准等方式，在提升所在价值链协同效率的同时，推动整个产业链向高端化迈进，展现“达则兼济天下”的气度与担当。
Q
作为产业链中占据主导地位的链主企业，富士康在产业链上下游企业的赋能方面做了哪些工作？
富士康对于产业链上下游的赋能主要体现在三个方面。其一是技术输出，富士康凭借领先同行的数智化基础，以工业智能化解决方案赋能上下游企业，其中融合了物联网、边缘计算、数据分析、软件工程以及工业人工智能等技术。其二是平台直连，电子制造产业链复杂、上下游企业间相互割据，且数字化能力参差不齐，难以短时间做到全面协同优化。因此，在做好企业内部数据监控和利用的基础上，打通上下游企业数据，才能将整个产业链的价值最大化。富士康从2015年开始研发工业互联网平台，通过产线上的终端传感器收集生产数据和设备数据，对制造过程实现全面监控，并将上下游企业直连到平台系统中，对接其制程品质、物流出货等数据，从而提升协作效率。与此同时，富士康还凭借自身深厚的产业经验，在供应商端构建标准化生产管理平台、技术验证与导入平台、推行标准评价指标体系、技术服务生态体系，赋能产业链上下游高质量发展。其三是标准建设，富士康还凭借自身在产业链的规模优势，持续推动产业相关标准的建设，例如针对不同品牌AGV的API接口不同，富士康作为中国移动机器人产业联盟的参与单位，与前端机器人供应商协商，推动了移动机器人接口的统一标准（注：目前已发布团标，计划与2024年发布国标）。展望未来，富士康计划整合自身数智化能力，进一步对产业链以外的更多企业进行能力输出，在“独善其身”后，实现“兼济天下”。
高精益运营：垂直整合，实现自身产业高端转型
在全球产业链加速重构、人力和土地成本不断上升、低碳减排要求日益严格的大背景下，位于价值链“微笑曲线”底端的加工制造企业面临着前所未有的挑战。这类企业的传统竞争优势正逐渐被削弱。为了突破这一困境，企业必须寻求转型升级，通过实现产业高端化来提升自身的竞争力，在全球产业链中突出重围，实现可持续发展。
Q
富士康制造的产品已从曾经的消费性电子产品，拓展到了云端网络产品、计算机终端产品、元件等全新领域，请问这一升级是如何实现的？
富士康开创了eCMMS垂直整合业务模式，为客户提供机光电一次购足（注：整合模具—机加—SMT—系统组装—测试—出货）整体解决方案和全球组装交货服务，以及共同设计、共同开发、全球运筹及售后维护等服务。该业务模式让富士康不再只是从事单纯来料加工制造，而是真正成为了涵盖设计端、供应生产端、服务端的全方位客户服务“管家”。在设计端，该业务模式让富士康得以与客户进行共同设计（Join Design）、共同开发（Design for manufacturing），在加速客户的创新和产品迭代周期的同时，积累自身的核心技术创新和工业设计能力；在供应生产端，该业务模式让富士康得以密切接触上游更高附加值产品供应商的制程、生产出货等环节，以积累上游产品的工艺制造知识和方法，从而提升其模组、零组件等高毛利产品的营收占比；在服务端，该业务模式让富士康得以获取终端客户售后数据，用以检讨其在设计、材料、制程等环节的潜在改进点，不断优化技术创新、工业设计及工艺制程水平。通过以上三个环节的积累，富士康得以切入更多产业链环节，向价值链“微笑曲线”的两端拓展，并最终助力自身进入全新的产业领域——如今，富士康已发展成为一家专业设计和制造消费性电子产品、云端网络产品、计算机终端产品、元件等产品的领先服务提供商，并在电动车、半导体及机器人等新兴领域取得了显著的进展。
结语
富士康的故事，是全球制造业在新时代背景下，向高端化转型的一个成功典范。在全球制造业持续发展的浪潮中，中国制造企业可以此为鉴，通过优化制造组织结构、加强产业链协同以及创新业务模式，提升制造工艺的卓越性，引领自身能力和产业链的持续升级，为全球制造业的未来发展贡献中国智慧和中国力量。
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阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
陈美融是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG运营专项中国区联席负责人。
彭勇是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。
崔杰是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
杨家齐是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问，驻BCG亨德森智库（中国）代表。
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