从“超级英雄”到“超级领导团队”

为什么领导团队的效率很难提高？这在很大程度上是因为高管们每天必须在战术和战略两个层面应对极大的复杂性。在多年为领导团队提供建议的过程中，我们对他们为何步履维艰，以及如何在瞬息万变的环境中做出成绩、推动转型，得出了三点结论。

• 尽管出发点是好的，但大多数领导团队都在像一群“超级英雄”一样，各自为政。英雄CEO，甚至是一群“超级英雄”再也无法仅凭一己之力去应对飞速变化的复杂世界。相反，他们需要变成一个超级团队，而要做到这一点，就需要有一套新的理念、行为和做法。

  
  

• 尽管身处不断变化的环境之中，但大多数领导团队现在仍将业绩视为自己的首要目标，尚未切实认识到转型的必要性。为使其组织能在做出成绩的同时实现转型，领导团队需要借鉴BCG提炼为“脑、心、手”的特质与行为。

  
  

• 如今，大多数领导团队并未投入足够的时间和精力来履行自己的双重职责。要想做出成绩，同时实现转型，领导团队应主动地持续进行反思，哪怕这种反思有时会让自己感觉不适。此外，团队还要明确一系列承诺并不断对其进行强化，所有这些都需要个人和集体持续努力。

许多领导者在加入领导团队时，往往是第一次将非自己管理的团队当作“主要团队”。要想树牢“企业优先”的思维模式，首先必须明确“企业优先”意味着什么，还要对团队各成员所需扮演的角色做出明确要求。企业往往需要重新审视和调整激励机制，确保领导者因企业整体发展方向和业绩效果而获得回报。与培养其他新行为习惯一样，树立新的思维模式也需要团队领导者和其他团队成员的不断实践和强化，对“以个人利益为中心”的行为加以提醒和指正，而对“以集体利益为中心”的行为加以鼓励表扬。

一位制药公司CEO的总结非常到位：“在引入新领导团队成员时，我首先会跟他说清楚，要把公司放在首位、为公司创造价值，而不是优先考虑自己或你的下属团队。要坚持公司利益优先，各个部门要为实现企业目标服务。如果谁做不到，那么在高管职位上就干不久。”

领导团队应密切关注企业内外的最新动态，制定出正确的决策流程和规范，让自己能够在遇到问题时快速做出反应。领导团队还要认真思考自己的角色和任务，问自己以下这些问题：

领导团队需要考虑的另一个关键问题是，哪些事项要由自己亲自决策，哪些事项可以下放给下级处理。某CEO说：“在就战略举措达成一致后，我们不会插手执行细节，而是会让相关部门的负责人来制定具体的执行战术。例如，我们决策产品组合定位，但不会操心促销、折扣的事。你要学会赋权给手下的团队，让他们来决定如何开展具体工作，并且要相信他们能够做好。”

领导团队还有一项十分重要的工作，那就是根据企业优先事项的变化配置或再分配资源。每位团队成员都必须选择对企业最有利的做法，哪怕要以牺牲自己主管的部门利益为代价。

如前所述，用一位CEO的话说，如今的领导团队“需要适应不确定性……并做好应对准备”。而要做到这一点，离不开信任、理解和信息透明。每个团队成员都要能感受到其他人的支持。

我们的研究表明，虽然在三大要素中，“心”的影响最大，但它也最容易被忽视。事实上，做好这一点可以让我们在打造超级团队时事半功倍。以信任为例。团队成员必须愿意分享自己的顾虑、承认自己的错误，还要能够开诚布公地发表意见，而不必担心遭到惩罚，并且愿意在取舍中牺牲一部分自己的利益。

信任还能促进更加包容的沟通。所谓“包容的沟通”指的是鼓励每个人分享重要信息，直言不讳地将坏消息公之于众，坦诚对话，并带着同理心倾听对方发言。这意味着要给每个人质疑、辩白和表达观点的机会。对于预测变化和实现组织持续转型而言，包容的沟通尤为重要。有一位CEO告诉我们：“百家争鸣可以帮助你发现自己可能未察觉到的微弱信号或即将到来的新风险”。领导团队的每名成员都必须学会倾听自己团队的意见，从而了解“下属们在市场上都听到、看到了什么，并将这些信息带给领导团队。而要做到这一点，我们需要让所有不同意见都有发声的渠道，也要确保每个不同的声音都能被听到。”

倾听是一项十分重要的技能。我们发现，分享个人经历往往是建立友谊和信任最有效的方式。

在就未来方向和优先事项达成一致，并深刻认识到信任、沟通、关爱与学习的重要性后，团队成员就该将重点放在执行上了。

领导团队有责任将企业级目标和优先事项转化为执行路线图，并在组织内部宣贯。领导团队需要明确各自职能和业务条线的分工和责任。

然后，领导团队成员必须在整个过程中敦促彼此配合履责。在并肩作战的过程中，领导团队也可以成为整个公司的榜样。高管们应经常询问彼此：“我们手下两个部门在哪些方面可以互利互补？需要我和我的部门为你的团队做些什么？”

最后，领导团队需要制定合适的运营机制流程，支持团队协作和高效执行。领导团队需要创建一套团队行为规范、决策流程与实践方法（包括会议节奏、议程和开会方式），并确保相关规定得到践行。通过有意识地做这些工作，领导团队可以确保讨论取得成效，同时更容易付诸实践，得到贯彻执行。

三个小时的工作坊，甚至三天的团建都不能化腐朽为神奇，将领导团队变成“超级团队”。领导团队的工作事关重大，因此必须要做到“有的放矢”，第一步就是要提前花些时间进行反思，这一点至关重要。

反思涉及到识别团队的优势和机遇。领导团队应扪心自问：“我们目前的状态如何？现在取得了哪些成绩？未来有什么目标？”关于“脑、心、手”的特质，他们应问自己：“我们哪些工作做得比较好？又有哪些不足？”还有就是根据其为组织确定的方向，“哪些属性对成功最为关键？”

找到不足之处后，团队需要深入研究造成这些问题的根本原因，并决定如何解决。“导致我们在特定领域表现未达预期的原因是什么？还有哪些显而易见却被我们忽视的问题尚未得到解决？有没有哪些事是因为‘过去一直这么做’所以延续下来的？”例如，某个团队可能认为自己需要在协作和透明度方面下功夫。然而，在进一步反思后，团队可能会发现，长期以来这种“人各为己”的文化导致对共享信息的恐惧可能才是阻碍他们前进的因素。

在个人层面上，团队成员需要审视自己的内心，反思自己的个人信念、动机和行为，以及对团队的影响。团队成员还应花时间反思每位同僚的独特价值和贡献。这种贡献不仅限于职能和技术专长。例如，谁天生能给团队带来乐观主义气息？谁善于做压力测试、发起挑战？谁是团队中的“大思想家”？谁能将这些远大理想转化为切实可行的下一步措施？通过积极反思每个人的独特价值和贡献，领导团队可以利用这些个人的“超能力”打造“超级团队”。

反思之后是要深度投身到团队的目标、任务、优先事项、发展领域和运营方式之中。这一阶段的作用是打好基础，让领导团队能更好地以“超级团队”的角色开展行动。

每个团队都应制定一整套团队规范，像“契约”一样对团队行为和工作方式加以规定，在整个组织范围内提升协作水平。例如，每个人都应了解彼此在团队中的角色，敦促彼此履职尽责，并支持彼此超越团队取得亮眼成绩。各自的角色明确后，团队的规范会引导团队成员在集体、个体层面应努力形成的思维模式和行为模式，并规定如何支持彼此达成这些目标。还有一点很重要，领导团队在制定规范时，需要确定并承诺自己将会叫停哪些行为（包括长期以来阻碍他们前进的负面行为）。此外，他们还应规定如何敦促彼此停止此类行为，并在这些行为出现时相互提醒。

为持续推进这些新工作，必须认真思考在整个企业内部，组织环境对领导行为的影响。无论是治理模式、绩效管理系统、组织架构，还是技术限制，这些机制都对我们的行为构成了硬性限制。妥善运用文化环境的杠杆，不仅能增加切实、持续变革的可能性，还能显示出领导团队对组织其他成员的全心投入。人们会认为领导团队真正把钱用在了刀刃上。

每个团队成员需要考虑自己在践行团队承诺方面的角色、责任和义务。每个人都应该问自己：“我该如何做出改变？用何种方式接受反馈？如何尝试新事物、学习新知识、进行自我调整？如何以身作则，提升我们的团队行为和工作方式？”

在这一阶段，团队成员将对反思和承诺的所有内容加以总结并付诸实践。这一阶段也是实打实开始改变的时候。所谓“实践”不仅意味着要内化新的习惯和工作方式，还意味着要摒弃旧的习惯。

为持续推进变革工作，超级团队会创建责任机制。一个常见的例子是在会议的开始和结束阶段，反思成员们遵守团队规范的情况。立足于前期建立的信任，团队成员会反馈彼此的个体表现，比如做出了怎样的贡献、何时以何种方式对议题造成了负面影响、在哪些方面以何种方式践行（或未践行）自己的承诺。我们认识的一个团队借用了足球裁判用的“红、黄牌”制度，让成员们能以相对轻松的方式对未遵守规范者进行批评。

反思、投入和实践是一种有意为之且不断重复的过程。团队必须反思自己在践行承诺方面的表现，并在前进的过程中不断做出调整。

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