在当前这样一个技术快速进步、地缘政治局势紧张、经济充满动荡的时代，原地踏步就等于倒退。随着竞争优势的“保护期”越来越短，自20世纪70年代末以来，标普500指数公司的平均“在榜时长”已缩短一半以上。1
但想做到与时俱进也并非易事。BCG一项最新的全球研究显示，过去二十年，只有26%的企业通过转型成功实现了短期价值和长期价值的双丰收。
那么，变革管理者如何才能克服困难、取得成功？我们基于项目经验，总结出有关企业转型的五大真相，并反驳了一个容易误导高管们的“谎言”。
真相1：你可以（也应该）未雨绸缪
在转型中，时机十分重要，要想在转型方面掌握主动，企业应在股东总回报（TSR）持平甚至高于行业平均水平时启动相关工作。从中长期来看，主动转型所创造的价值（三年期TSR提高2.7个百分点）明显高于被动转型（在TSR已低于同业水平时启动转型）。
掌握转型主动权，即在业绩被拉开差距之前进行转型，意味着企业在转型时仍处于优势地位，承受的压力和审查较少，管理者可以集中精力寻找能够帮助企业在未来占据优势的转型方案，而不是采取撤资等纯防御性举措。
比如，微软过去十年令人瞩目的发展就是很好的例子。在经历了2009年至2012年的业绩停滞后，该公司在2012年至2014年期间触底反弹（年化TSR达到36%）。微软时任首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）并不满足于这种成绩，而是选择进行变革，为该公司后来的成功奠定了基础：虽然云计算的发展当时并未影响公司的净利润，但他还是将微软新的发展方向设定为争取该领域的主导地位。这一举措使微软股价在纳德拉上任后的头四年里上涨近两倍。但他并未就此止步。2018年，他再次宣布进行架构重组，成立了AI部门，凭借对OpenAI做出的10亿美元早期投资，微软在该领域迅速崛起。2 如今，微软已成为全球价值最高的公司，这充分说明，在竞争环境不断变化、重大技术变革轮番登场的当下，先发制人的主动转型和加大投资力度是实现业绩持续增长的重要条件。
真相2：管理层决定转型成败
微软的故事也凸显了管理层的重要作用。微软之所以能成功转型，不仅得益于纳德拉对未来趋势的预判，还因为他愿意质疑、改变公司过去取得成功所依靠的思维模式和组织结构。例如，自2018年重组完成后，微软不再设置专门负责Windows操作系统的部门。与之相反的是，百视达（Blockbuster）的管理层拒绝收购冉冉升起的Netflix，瑞士航空（Swissair）对其濒临倒闭的航空公司持续进行输血，柯达（Kodak）不愿接受其首创的数码摄影技术……通过上述案例，我们可以明显看出管理层对推动变革的重要性。
在管理层成为变革的障碍时，及时换帅可以提升变革效果。
我们的数据显示，在转型遇到瓶颈时，通过更换管理层，可以将五年期TSR提升4.1个百分点。
如果新管理层来自公司外部，则可以对TSR产生更大的积极影响（五年期TSR再增加3.7个百分点）。
然而，仅仅更换管理层并不足以保证企业转型取得成功，与之相关的另一个因素则是TSR结果的高差异性。因此，与其说是管理者本身推动实现的这种效果，还不如说是管理层的意愿和投入才是推动变革的最大动力，在管理者参与转型的程度下降时尤其如此。与此相一致的是，我们发现，与被动转型相比，主动转型（即管理者未雨绸缪，提前解决尚未发生的问题，展现自己的主动作为和投入）的管理层稳定性更高（转型期间首席执行官发生变动的频率低出4.7个百分点）。此外，我们还从其他研究中发现，管理层保持稳定也有助于提升公司的长期发展潜力。
真相3：成就伟大不能靠“削足适履”
我们的分析显示，从短期看，转型过程中推动价值创造的最重要力量是投资者预期，在转型启动的第一年，企业实现的超额TSR（与同行相比）有三分之二为投资者预期所贡献（参阅图1）。只有13%的超额业绩来自于效率提高，而其余因素（收入增长和利润率提高等）所起的作用甚至更小。
因此，企业必须在转型之初就制定出令人信服的转型方案和转型叙事，并确定明确的股东沟通议程。此外，企业还必须通过快速降低成本来显示自己的纪律性和发展势头。
如果将目光放长远（五年），我们会发现，不同驱动因素在价值创造方面的作用发生了逆转，成功削减成本（32%）、增加收入（43%）变成了实现超额TSR的主要驱动因素，而投资者预期的作用有所下降（25%）。这表明，从长远来看，由于投资者会敦促高管“言出必行”，执行力将成为影响成败的关键。此外，这还表明，要想取得辉煌成就，不能削足适履，因为要想持续创造价值，就必须寻求差异化增长。
真相4：转型要做到长期导向
要想实现可持续增长，打造一种面向未来的运营模式，企业在进行转型时必须要做到长期导向，而不能仅仅着眼于解决当前的业绩困境或仅仅以在技术栈或组织最佳实践方面赶上同行为目的。
我们的数据显示，长期战略导向能对转型表现产生很大的积极影响，从五年时间来看，其对TSR的增益可以达到12.5个百分点。3 企业可以通过营造创业文化来塑造长期视角，在这种文化中，新想法会不断涌现，而管理者会愿意冒险尝试未经验证的新模式。要想为前瞻视角提供支持，企业需要在传统的回顾性指标的基础上，加入未来导向的绩效指标。例如，3M公司首创了新产品活力指数（NPVI），跟踪最近五年新出现的产品在销售额中所占的份额。
除心态、文化和考核标准外，长期导向还意味着企业要对可能成为未来优势的新想法进行探索。研发支出高于行业平均水平的企业在转型期间的TSR高出2.9个百分点。
高于行业平均水平的资本支出也与更好的转型成果之间存在联系，可以将五年期TSR提高3.7个百分点。这一事实表明，管理者必须在寻找新增长点和改进现有模式（例如，升级生产设备）之间找到适当的平衡，还表明要想提升运营效率，不仅要做减法，也要有选择地进行投资。
真相5：不能走一步看一步
转型是项非常复杂的工作，不仅需要同时推进多个目标，通常还要承受来自公司内外的巨大压力。因此，企业在开展转型工作时不能走一步看一步。
通过对企业公告和重组支出进行综合分析，我们发现，制定正式的转型方案可以对转型期间的长期TSR产生积极影响（5.9个百分点）。此外，相关方案的覆盖范围和企业对变革进行投资的意愿大小也很重要，我们的研究结果进一步表明，高于行业平均水平的重组支出与TSR结果之间存在很强的正相关性（五年TSR提升5.7个百分点）。
要想将转型纳入正式轨道，需要确定明确的治理架构和流程，或者设立专门的转型办公室，负责协调、跟踪各项变革举措的进展情况，并定期向最高管理层汇报，以便及时处理遇到的各种问题。此外，企业可能还要设立首席转型官一职，负责领导企业雄心勃勃的变革工作，我们之前的研究表明，通过设立该职位，可以大大提高变革的成功几率。但仅靠配备首席转型官并不能解决所有问题，还必须对这一职务的职责进行精心设计，并选派坚持不懈、机警灵活的人来担任这一职位，并要求接受过相关培训。
谎言：你是天选之子，无需理会上述见解
从经验规律来看，企业转型所表现出的特点颇为稳定，过去20年，无论何时，都有约30%公司的业绩连续多年严重低于所属行业的平均水平，这些公司为了改善业绩，只得转型（参阅图2）。4 但即便以非常宽松的标准来衡量，转型成功也并非常态，而是例外事件。超过70%的企业在经历前期的业绩低迷期后，未能（通过转型）在短期（一年）和长期（五年）实现超行业平均水平的业绩表现。这些数字与我们2018年报告中的调查结果十分相似，说明虽然过去几年世界发生了巨大变化，但要想做到与时俱进，我们仍面临严峻挑战。
同样值得我们重视的是，上述规律明显具有普遍性，我们的数据显示，在转型需求和成功几率方面，无论哪个地区、哪个部门、规模几何，概莫能外。本文探讨的转型成功因素对样本内所有分组在方向上的影响具有相似性。
简而言之，在转型方面，没有一家企业能搞“特殊化”。考虑到在我们研究的企业中，只有一半采用了两个以上的关键成功要素，变革管理者没有理由盲目自信。目前，能够通过转型创造出可持续价值的企业仍寥寥无几。5
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在这个日益动荡的世界，我们必须做到与时俱进，但尽管如此，成功的几率仍然微乎其微。要想取得成功，变革管理者必须留心企业转型的真相。
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关于中国区专家
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
感谢BCG同事蒋依凡对本文的贡献。
如需联络，请致信GCMKT@bcg.com
关于作者
马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库全球主席。
Christian Gruß是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
Kristy Ellmer是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
Adam Job是BCG亨德森智库战略实验室负责人。
Gabe Bouslov是波士顿咨询公司（BCG）咨询助理。
Paul Catchlove是波士顿咨询公司（BCG）资深董事经理，BCG转型。
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