引言
AI正以不可阻挡之势重塑世界，商业领袖们对AI在降本增效方面的价值已初步认可，慢慢开始思考AI对组织管理的影响。如，AI时代的组织能否向去中心化发展？科层式组织还存在吗？还需要总部和CEO吗？如何聚集并激励人类中的AI先行者？
为了寻找上述问题的答案，我们近期推出白皮书《未来已来：AI组织进化论》，与您共同探索AI时代组织进化的方向，以及传统组织如何加速向AI组织转型，共同迎接这一激动人心的未来。
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瞻远景：AI时代蓝图展望
人工智能（AI）作为第四次工业革命的关键角色，正推动人类社会步入全新的智能化阶段。21世纪以来，AI技术高速发展，由半监督机器学习升级到基于多层神经网络的深度学习，再到今天的生成式AI浪潮，通过算法架构创新与史无前例的数据量引发质变，成为AI技术的革命性里程碑。未来，AI的终极目标是通用人工智能（AGI），即让机器模拟甚至超越人脑神经网络的能力，激发无限的创造潜能。
历次工业革命的技术变革，都推动了生产力的进化。BCG亨德森智库秉持谨慎乐观的态度，针对AI时代的生产力变革提出三个关键假设：
假设一：未来的AI技术是自动化智能与增强智能的结合，组织内需要碳基人和硅基人共同合作、缺一不可。
假设二：随着技术的发展，AI承担的工作会越来越多；人类生产力将会获得极大解放，并向新兴产业链或能体现人类差异化竞争力的劳动力形态迁移。
假设三：长期来看，人类将更多地出于兴趣和成就感去工作，而非单纯谋生。
在AI技术变革和生产力变革的双重推动下，组织管理也将发生创新迭代。商业领袖需要重新思考，怎样的组织结构和管理方式能够更好地适应和利用AI技术，从而实现更高效的运作和更强的竞争力。
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探前路：AI时代组织如何进化
在商业文明的浩瀚宇宙中，组织的进化好比运输工具的革命，是我们探索未知、实现商业目标的载体。传统组织像一架飞机，以稳健的姿态在大气层中翱翔；而AI时代，组织将蜕变为火箭，挣脱引力束缚、冲破云霄，向星辰大海进发。
在AI组织的进化中，组织形态就像火箭的“主体结构”，正如火箭主体结构采用模块化设计理念、适配不同载荷和发射条件，AI组织也可能有多种形态共存，以保持其灵活性，适配不同业务和环境的发展要求；领导力作为组织的“控制系统”，精准把控组织航向，及时纠偏和调整轨道；人才是“动力系统”，为组织创新发展输送源源不断的创造力和生命力；绩效激励与文化则如同“燃料”，要用更高效的燃料充分激发动力系统的性能。本期主要展开分析组织形态与领导力这两个维度。下期，我们将进一步探索人才管理、考核激励、组织文化的创新重塑。
组织形态
是否会去中心化？还需要总部吗？
AI时代，模块化技术平台将为AI组织赋能，且多种组织形态可能共存。具体而言，在AI组织中，我们可能会看到组织的去中心化，集团总部的角色被重新定义。组织的边界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加动态、开放的生态系统。
组织如何建设AI能力？
AI将依托模块化技术平台，为组织赋能。该平台由三部分构成：
底座：底层模型。有三种能力建设路径，自主开发模型灵活性强，但对成本、算力和人才要求极高，仅适用于以AI为核心业务或超大规模的少数公司；训练或微调现有基础模型因其成本优势将成为主流路线。
平台：模块化AI能力。采用“全人思维”而非“场景思维”构建AI能力，即从人的关键能力出发，打造即插即用的模块化能力，使其像乐高积木一样可以由前端按需调用组合，例如语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进、创意生成、数据分析等能力。
前端：硅基人。按照不同工作场景的能力要求，从AI能力平台按需调用能力模块并集成为硅基人，打造敏捷前端。例如，销售硅基人调用语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进等能力模块；设计硅基人调用语义理解、对话交互、创意生成等能力模块。
AI 模块化技术平台将成为组织降本提效和敏捷创新的利器。一方面，平台从前端提取共性需求转化为模块化服务，集成组合后输送给前端，减少重复性工作，提高跨部门协作效率；另一方面，易于插入的模块化能力可以更快地响应业务需求，实现敏捷反应、快速迭代。
科层式组织还会存在吗？
AI时代，传统的科层式组织在部分场景仍然适用。那些价值链条长、试错成本高、强流程驱动的业务，仍然需要上级进行事前、事中、事后的监督，适合通过科层式组织进行管理，例如供应链部门、生产制造部门等。
但考虑到AI组织信息高度透明、对称，减少了对直接监督的需求，管理宽幅扩大，同时AI可提升人的创造、决策能力，使得领导者与团队成员之间的能力差距缩小，传统科层式组织将进一步扁平化，这意味着组织层级更少、管理幅度更大，且决策更多向下授权。
网状组织会更流行吗？
传统组织按职能进行专业化分工，各团队相对独立；网状组织则是自上而下打造的跨垂线自由组合的团队，强调协作融合。前者责任明确，易于管理；后者虽管理复杂度有所提升，但更易于实现敏捷反应与高效创新。
AI时代，市场和客户需求变化更快，组织需快速迭代。同时AI技术带来了新的复杂性，更需要不同背景和能力专长的员工协作解决问题，这些都加强了对网状组织的需求。在AI赋能下，网状组织内、跨垂线间能够更开放、实时地共享信息，快速达成共识，使得AI时代的网状组织运行更高效。
组织还需要边界吗？
AI时代，人类工作更加以兴趣为导向，且AI降低了各项专业活动的门槛，员工更有机会通过信息共享打破信息壁垒与部门墙。在这样的趋势下，员工可基于共同的目标、自下而上地形成“边界模糊、流动性强”的液态组织。这种组织形态打破了传统的刚性组织结构，赋予组织和人才更多共融共生的机会，尤其适用于创新业务开发。
要想充分激活液态组织的活力，需要弱化组织边界，在制度层面给予员工自主创新的动力和自由度。例如，巧用OKR工具，通过设置有挑战性的目标来延长能力边界，充分调动自下而上的工作热情；类似谷歌公司创立的20%自由时间制，要允许员工拿出一定比例的工作时间来研究自己感兴趣的项目，鼓励创新探索。
AI组织还需要总部吗？
传统集团组织的总部有三大职能——引领、管控与赋能，而AI时代则需要小而精的总部。所谓“小”，AI组织信息透明且决策更加去中心化，减少了直接监督的需求，同时依托AI可实现规模化、个性化的共享服务，因此总部的管控和赋能职能可以适当弱化。所谓 “精”， AI时代市场竞争更激烈，且技术投资规模更大，因此需要强化总部的引领职能，包括战略制定、资源分配、重大事项决策等顶层设计。
领导力
是否需要CEO？角色如何转变？
传统组织中，CEO像是交响乐队中的指挥，注重自上而下的领导和按章办事。而AI组织具有明显的去中心化特征，需要CEO发挥“爵士领导力”，最大限度激发组织的创新活力（爵士领导力专题研究请见《谁说队伍不好带？你试过爵士乐了么》）。
爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一是创作的去中心化。其表演乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志，或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新，因此爵士乐团所产生的创新能量更为巨大。
不过，去中心化的爵士乐团并非完全自治、肆意即兴，而是由爵士乐团的灵魂人物——往往是乐团召集人兼领队——作为“隐形掌舵人”。爵士领导力具备四大特征，值得AI组织中的CEO借鉴。
把控全局：领队聚焦高阶规划，凭借丰富的实战经验和全面的专业沉淀，制定表演框架并把控全局，如演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划。
精心组队：领队在演出前精心挑选团队成员，深入了解每位乐手的喜好风格和弹奏习惯，合理搭配团队，将对的人放在对的位置上。
授权自治：演奏中将舞台交给团队成员，让每位乐手在既定框架下尽情创作，交替solo，焕发光彩；做到充分授权，权予能者。
催化引导：领队在排练中帮助释放乐手的个人特色和团队的音乐张力，恰如CEO需要定期监督并为团队提供反馈引导。
另一方面，在AI赋能下，CEO的功能角色也将发生转变。传统组织中CEO的主要角色有业务发展、组织人才、外部沟通和自我投资四大类，其中部分角色在AI赋能下可以简化，而部分角色在AI时代的重要性显著提升。
首先，伴随着更激烈的市场竞争，CEO的战略规划与顶层设计功能至关重要；其次， AI组织对人才密度要求更高，且关键人才是驱动组织转型和创新的重要引擎，因此CEO应着重为战略性业务及管理团队储备关键人才；第三，文化重塑在AI组织转型阶段十分重要，塑造并影响组织文化，有助于支撑战略与目标落地；第四，在与利益相关方沟通方面，虽然数字分身可以替代部分劳动密集型的沟通工作，但在与利益相关方建立信任、达成共识、判断权力动态方面仍需CEO更多投入；第五，在市场和技术高速变化的时代，CEO需持续学习迭代，不断拓宽知识和能力维度，方能保持竞争力。
结语
未来已来，商业领袖们需深思，在AI浪潮中如何通过管理模式的创新重塑企业竞争力。下期，我们将进一步探索人才管理、考核激励、组织文化的创新重塑，以及如何加速向AI组织转型，以期为商业领袖们提供借鉴。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG 亨德森智库中国区联席负责人。
严慎予是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG X中国区负责人。
俞晨骜是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
唐卓俊是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
王秋萌是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
如需联络，请致信GCMKT@bcg.com
关于BCG亨德森智库
BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。
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