在探索中国医疗器械企业成长新路径的征途中，“国际化”已成为不可逆转的时代洪流。越来越多的医疗器械企业将进军海外市场作为战略主航道之一，彰显出前所未有的出海决心，但前行之路却并非坦途。在这条充满未知与挑战的出海之路上，中国企业如何找到指引前进方向的灯塔？
值此之际，继2022年BCG《扬帆远航》系列深度剖析中国药企出海浪潮后，我们此次聚焦中国医疗器械企业出海实战中的战略反思，共谋不确定时代下的稳健之策，携手穿越风雨，共创中国企业海外发展的辉煌篇章。
《灯塔引航，智驭风浪：新时代变局中的中国医疗器械企业出海》系列将囊括三大篇章：
1.新地缘政治和贸易格局环境下的供应链安全
2.国际化营销升维
3.国际化管控、组织与人才建设
在本篇中，我们将深入探讨新地缘政治和贸易格局下中国医疗器械企业在海外的供应链模式转变，总结搭建全球供应链体系的关键要点，帮助企业在复杂的全球贸易环境中合理规划供应链布局，提高供应链韧性和竞争力。
在全球贸易格局经历深刻变革的今天，传统的供应链模式面临前所未有的挑战。地缘政治格局及贸易保护政策瞬息万变，对企业的海外供应链韧性提出了更高的要求。为了应对挑战，企业必须重新审视并调整供应链战略，这一变革不仅是对全球供应链布局与管理的重新定义，也是企业未来蓬勃发展的安全命脉。
全球地缘政治和
贸易格局进入新时代
近年来，地缘政治格局变化、区域集群化及政府对产业政策的调整同重塑了跨国贸易的流动趋势与格局。供应链模式从过去基于全球自由贸易与市场准入，逐渐步入一个以区域经济联盟为核心、强化区域内部协同、集群化的经济贸易生态系统。
单纯依赖中国的生产基地，或使全球供应链的安全与韧性面临挑战
大多数中国医疗器械企业尚未系统性地构建海外供应链体系，而是将绝大部分精力集中于国内生产中心的建设与进口供应链的国产化替代。在此前全球贸易流通壁垒较低的时代，该种模式可极大提升企业生产的集中度和成本优势。但在高度不确定的时代，以美国301条款为代表的贸易保护措施极大影响了“中国原产”商品在海外部分市场的价格和成本竞争力。此外，印度、印尼等海外市场也有不同程度的本土贸易保护政策，在公立市场中优先采购本地生产或增值的产品，进而影响企业可触达的市场规模。
领先企业已经开始着力重构供应链模式，目前我们观察到三种模式：
“中国+1”或“中国+2”：对于海外供应链风险相对可控的企业，可考虑延续以中国为支点，在成本低、稳定性高的海外国家增设1~2个生产基地的稳健之策。然而，企业需避免陷入点状思考，切勿为解决一个供应链堵点而上下奔走，大量投入单个方案后却发现其他区域市场也有新问题，再寻求新解决方案时人力物力已捉襟见肘。因此，企业需要系统性梳理海外不同地区业务可能涉及的风险，综合考虑战略愿景、成本等因素，树立全局观念，谋定而后动。
全球供应链布局：对于海外业务已经有相当规模且全球采购已有基础的企业，可以选择学习大型跨国企业，将制造和采购分散至几个全球重点基地，针对各区域集中布局供应链生产基地，形成集群效应。企业若能对本土生产优惠政策、关税环境、原产地证明、综合制造成本等项目进行较为细致的分析并加以利用，不仅可以显著降低地缘政治风险敞口下的供应链风险，还有机会最大化利用本土生产优惠，助推当地业务发展。
围绕终端市场进行布局：对于受激进本土保护政策影响严重的产业和国家，企业需考虑直接在终端市场建立生产能力，但要严格控制供应链转移带来的生产和采购成本，更好更快地满足当地需求，从而达到突破重点市场的目的。此外，企业还需注意政策变化的不确定性，考虑资产投入风险，以确定投入产出比及风险最优的细化执行方案。
从业务战略出发，
系统性设计全球供应链体系
出海企业应该如何选择上述三种供应链体系构建模式？企业供应链部门必须与业务部门紧密合作，综合考虑市场潜力、运营风险、综合制造成本三大因素，对备选国家进行全面评估和判断。在当前高度不确定的时代下，企业应通盘考虑三大因素，其中，对当地/周边市场规模以及当地运营风险（如地缘政治风险、营商环境等）的判断和敏锐度变得尤为重要。
当地和周边市场的规模和潜力是供应链设计的起点，企业应优先考虑围绕重点市场布局海外供应链据点，同时考虑布局地的运营风险及综合成本。在重点市场或附近布局供应链不仅有利于规避当地市场的关税风险，而且有助于彰显对当地市场的承诺，提升企业在当地的品牌形象。
把控运营风险是设计海外供应链的基石，尤其对于供应多国市场的中心级基地，更需要确保其生产供应的稳定性。要全面考虑当地的政治、治安环境，与其他主要市场国家/联盟的贸易协定，以及物流网络的稳定性等因素。通过前瞻规划和有效管理，避免由于国家动荡、物流问题、关税风险等原因导致生产运输停滞，从而确保产品能够持续供应，避免供货不足的情况。
综合制造成本不仅要考虑显性成本，也要充分考虑潜在的隐性成本，包括生产供应和物流运输速度对交付时间的影响、本地劳动力技能水平对良品率的影响等等。虽然这些隐性成本不会直接体现在财务报表中，但如果不能进行精细化管理和有效的风险把控，也将大幅增加企业的生产运营负担，造成资源浪费。
企业也可前瞻性地布局全球“双循环”或“多循环”供应链体系，即彼此独立但互相支持的区域性供应链网络。例如，企业可以分别以中国和其他海外市场为中心进行区域性布局，优先提升当地的主打产品的供应链能力，从而最小化各类风险下对供给的冲击。放眼全球，大型跨国医疗器械企业多已形成类似全球供应链体系布局。例如，领先医疗设备和耗材企业多在全球形成数套区域供应链体系，除部分核心部件在1~2个地点生产、统一供货全球之外，基本可实现区域内稳定循环。此外，企业也可以考虑在一些本土保护倾向强、市场潜力大的国家单独设厂，以满足市场准入的本土生产要求，换取更高市场份额。
策略性设计产品转产方案
明确了海外供应链的整体布局后，中国企业需进一步制定各产品的海外转产方案。整体而言，企业可考虑将生产环节分为三类，对应不同的转产策略:
简易组装环节：较低附加值/难度的零部件组装，转产难度较低，企业无需大量投入即可实现。目前多数中国企业在海外仅进行此类环节，以达到突破当地市场、降低关税等目的。
高值重要环节：为应对部分海外市场对本土生产的优先采购政策或降低关税成本，企业可有选择性地将高附加值生产环节转产至海外。这类转产方案需要企业对原产地进行策略性选择，详细了解各国家对原产地证明的具体要求，这通常包括税则归类改变或达到一定的当地增值比例。需要注意的是，转产高值环节应尽量放在环境稳定、管理难度低、风险可控的地点。
关键技术环节：对于核心工艺环节，出于专利保护的考虑，企业仍可以优先考虑留在中国市场，如有不得已需要转产到海外的情况（如高额关税、禁止中国产品进口等），可探索合理利用第三国加工等手段，实现原产地证明的改变，但需要做好工艺保护措施，防止核心技术的外泄。
结语
从中国生产中心的深耕细作，逐步迈向全球供应链的宏伟布局，这一转型过程不仅是对企业发展战略的升维调整，更是对综合实力与前瞻视野的全面考验。全球供应链转型是“一把手”工程，要求企业领导者具备独到的战略眼光和坚定不移的执行力度，以供应链部门为牵引，协同研发、财务、物流、采购、营销等多个部门共同推进。
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预告
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在该系列的下一篇中，我们将继续探索“国际化营销升维”，探讨企业出海“去哪里，怎么去，怎么管”的一系列问题，敬请期待！
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关于作者
贾方韧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗器械业务亚太区负责人。
夏小燕是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗服务提供方和支付方业务中国区负责人。
刘超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG医疗健康专项中国区核心成员。
晁芃是波士顿咨询公司（BCG）项目经理，BCG医疗健康专项中国区核心成员。
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