我们在学习商业分析课程的时候，同学们都非常关心如何制定出有效的决策。当然，商业分析课程（PBA）本身也是一门帮助我们制定出合理的、有效的解决方案的知识体系。
结合课本、相关的知识以及我们的学习和工作的经验，制订有效的决策我们可以抽象出大致四个基本的环节：问题分析、分解与排序、决策分析以及潜在问题分析。这四项可以是一个循环，也可以是独立存在的。
首先是“问题分析”
问题分析的目的在于找出问题的真正原因。在管理学中有句话叫做——如果我们能够清晰地说明问题，它就已经被解决一半了。这就是著名的“吉德林法则”。
通常，问题的产生，通常来自基本条件水平的改变。
进行问题分析一般会经历五个基本过程。
1.叙述现状偏离的情况。这个叙述不一定需要长篇大论，但务必要能够清楚指出我们在工作中的某一方面失常的情形。也就是描述清楚问题本身。
在描述问题的时候，有一个非常重要的方面：就是需要给问题明确一个精确的“名称”，因为所有后续的工作都将根据问题名称来决定解决问题的方向。
2.描述问题的背景（或称为情境），通常我们可以借助“6W2H”工具就能清楚描述问题。如果明确一下的话也就是：
④广度——发生的程度范围有多广？多严重？
3.从上述的四类问题中找出“有何不同”；也就是比较“已发生”和“未发生”的状况，找出数量和品质的不同处，特别是有“已发生”的部分，继而推导出一切合理的可能原因。
4.检验可能的原因。运用基本的推演逻辑，对每一个不同之处的变化进行分析，都要问一问自己：“造成当前问题的原因真的是它吗？这个因果关系符合逻辑吗？符合常识或者常理吗？”
另外，在分析原因的时候，我们不能够被“经验主义”或者“刻板的思想”所约束；要知道，每个问题都有可能是独特的，尤其是在当今的社会和市场环境下。
5.证明真正原因。一旦我们找出一个最有可能的原因，就必须继续追究几个问题，或是做一个正反变化的实验来进行证明。最好在实际工作环境内进行，证明这项可能的原因确实产生了所观察到的结果，同时也能证明解决问题的方法，自然就能提供改正的行动方案。
如果证明所谓“最有可能得原因”是失败的，有可能是因为所搜集到的资料不完全；或者受到了经验的影响，对问题的独特性认识不够；或者在检验步骤中，被假设问题歪曲了判断，也许我们可以重新设定更多的假设条件，来检验哪一个才是真正原因。
在完成问题分析后，就需要对当前的工作任务进行分解和排序
在这个过程中需要找出相关联的事项，将其分解成可以管理和控制的组成单元（部分），进而排列并设定开展工作的优先顺序。
在进行工作任务的顺序排列时，经过评估和分解的任务不一定都是串行展开的，还有很多工作任务之间是可以同时进行的。经过评估和排列顺序的任务活动可以有效地提高工作效率。
通常有如下的步骤：
1.识别出所有的、有关联的事项。要对工作环境进行调查，找出所有需要采取行动的有关事项，包括：列出目前偏离的情况、威胁和机会、进度和目标的比较、预测未来是否意料外的事件、改善措施或方法等。
在思考和讨论的过程中，要不断用问题来搜寻，例如：什么地方没有达到标准？哪些是目前必须做的？哪些在决定后必须实行的？
2.分解事项。就是将所有已经识别出来的事项分解为可以管理的部分，定义更清楚的细节，并列出必须解决的额外任务活动。
在分解事项的时候，同样也需要不断用问题来分解澄清，例如：这是一件事，还是数件事？有何证据说明这是一个有关联的事项？处理方法中有哪些需要改善？真正让我们感到困恼的是什么？
3.排列并设定优先顺序。经过分解后的相关细节事项可能很多，我们必须从中排列出优先次序。
经历了“问题分析”和“任务的分解和排序”后，接下来就需要做决策分析
在做决策分析的时候，有几个方面的运作技巧。
首先是决策声明。决策声明也可以说是决策的名称，作为以后要做的一切事情的焦点；并在此过程中选择决策的范围，指出方案以及所要实现的结果或目的。
决策声明可以引导参与者形成一致，所以必须详述决策所需要的条件。
然后是建立决策目标。目标是决策的必要要件，也是决策所欲完成事项的明确细节。它包括两个范畴：必要的目标和需要的目标。
“必要的目标”是保障成功决策必须要有的，任何不能符合“必要的目标”的方案选项，都必须删除。
“需要的目标”是可以用来比较的，在多个需要实现的目标中进行比较，确认其表现情况再决定如何。
“需要”不一定没有“必要”重要，简单地说：如果一场足球比赛中，初始上场的人员按照基础规则“必须”要有11个人；但是，如果教练在考虑赢球的时候，才再进一步考虑这11个人中，需要有哪几个队员。
一旦找出“需要的目标”后，就必须对每一项目标依其相对重要性给予权衡，也就是目标分类权衡。先找出最重要的目标给予10分，再与其他项目比较，给予从10 分（同样重要）到1分（不重要）的分数。如此辨别出目标的重要性程度。
最后就是推导出方案选项。得分高的方案将被确定为尝试性选项；考虑尝试性选项实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选项，转而考虑下一个得分最高的备选方案。
制订有效决策的第四个环节是针对潜在问题的分析
这个环节的目的在于找出后遗症。是一种能改变和改善未来的思考方式，也是一种保护性的方法，能确定未来与期望目标的一致程度。
潜在问题分析有基本的五个步骤：
1.列出一项计划或者方案的风险点，按时间进度逐项观察和分析，并将计划的、端到端的每一步骤制定出来，包括所有必须完成的事。当步骤制定出来后，结合当前资源和能力，可能会发生风险的地方自然会显现出来；这些风险事项或者条件可能是天气、、设备、人员等。
2.接着，再从这些风险点中找出对工作任务或活动可能会产生的不利影响的“特定潜在问题”。要找出特定潜在问题，必须明确指出个别事情的时间、地点和程度等情况，对于最可能出差错的事情。可以根据事情的发生几率和严重性，设定它们的先后次序。
3.在特定潜在问题中评估可能的原因，并评估那些威胁发生几率的高低。
4.继而找出能够防止潜在问题发生的应对方案，包括预防性和应变性的应对方案。预防行动的效用，是除去一项潜在问题的可能原因；而应变行动，则是要降低无法预防的问题影响，由此可知，预防性行动显然比应变行动有效得多。
5.最后，要针对所有提供的资料，进行进展情况的报告。如果潜在问题不能预防或无法预防时，就要做紧急应变的措施。应变行动可以使无法预防的问题影响降至最低，并能处理那些可能发生麻烦的状况。让事情能顺利进行，最后大功告成。
在进行决策分析的过程中，遇到任何事情都需要先评估背景和情境，再决定应该是采用问题分析、决策分析还是潜在问题分析。
通常，实际情况偏离了预期的时候，适合采用问题分析法；如果有多种解决方案或选项，适合采用决策分析法；如果是活动进行的风险预防，可采用潜在问题分析法。
【 程涛老师 】
上海清晖管理咨询有限公司 专职讲师；
获得PMI美国项目管理协会 PMP/ACP/PBA认证；
获得英国商务办公室（OGC）PRINCE2英国项目管理标准认证；
获得产品开发与管理协会（PDMA） 产品经理认证（NPDP）；
获中国国际人才交流基金会 ACP、PMP、PBA师资认证；
武汉市经信委中小企业局创业导师团创业导师；
关于项目管理、商业分析、产品管理等，程涛老师都有涉猎，也有相关课程正在火热招生，想要进一步提升的小伙伴可以进一步了解
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