在项目管理过程中，项目需求不明确是项目经理经常遇到的问题。这种情况往往导致项目进度延误、成本增加，甚至项目失败。面对这一问题，项目经理如何应对？
本文将结合敏捷试题，为大家提供解决项目需求不明确的方法和思路。
这里选择敏捷方法的原因在于，其能够更有效的应对项目需求的不确定性和频繁变化，完全可以帮我们打开新的思路。在具体的实施策略上，主要涉及以下几个常见的敏捷实践：
短迭代和频繁评审
产品愿景和产品路线图
待办事项列表
最小可行产品（MVP）
PMP和ACP的考题中，这些实践也屡屡被考到。或者反过来说，这些考题的屡屡出现，也反映出上述的敏捷实践非常重要，是解决项目需求不明确的主要方法。本文借助几道练习题，来说明这些常用的敏捷实践。
1.
Iteration Review短迭代和频繁评审
Work Better
干系人参与项目主要在两个时间点：执行前期的需求获取、和执行后期的成果验收（需求实现）。
对于传统的瀑布型项目，因为需求明确，所以此时的重点是前者，即花费很大的精力来获取准确而详尽的需求。但对于敏捷项目，由于需求不明确，此时的重点在后者，即邀请干系人频繁地对成果进行验收和反馈。
A. 分享产品待办事项列表，供主要干系人提前审查
B. 确保干系人可以参与冲刺评审会议
C. 创建专门的冲刺来为被拒绝的冲刺实现功能修复
D. 请项目发起人评估新产品所有者的分配
题干说三次冲刺后才向干系人进行演示，或者说三次冲刺后干系人才来进行验收和反馈，这是错误的做法。正确的做法是干系人应该在每次冲刺末都来参加评审会，所以本题答案是B。
2.
Vision产品愿景
Work Better
愿景是项目产品的长期目标，是做项目的“初心”。虽然项目需求尤其是短期需求频繁变化，但作为项目 “初心”的长期愿景往往是不变的，而且是指导团队前行的北极星。
例如，始于上世纪八十年代初的中国改革开放，在初期难以找到开放的最佳路径，但“共同富裕”的发展愿景却是不变的，它指引了我们过去四十多年的改革开放和民族复兴与发展。在愿景的指引下，中长期发展计划、每五年的发展计划等，就像路线图那样呈现着发展的路径。
让我们来看看第二道题。
A. 要求发起人与产品负责人会面以解决问题
B. 帮助发起人和主要干系人制定产品愿景
C. 将此问题添加到风险登记册，并在问题出现前进行监控
D. 审查以往经验教训，了解发起人如何处理需求不明确的问题
3.
Backlog待办事项列表
Work Better
敏捷方法基于短迭代和频繁的干系人评审。那每次的短迭代都是实现哪些需求呢？这就需要介绍敏捷方法的第一大工具——Backlog待办事项列表。
当项目的众多初始需求被捕获时，它们往往有着不同的优先级，例如它们的重要性（即价值）和紧急程度各不相同。项目团队可以按照“重要*紧急”的估值来对这些需求进行优先级排序，并在每次迭代里选择优先级最高的那些需求来实现。
待办事项列表是动态的。当新的需求涌现出来时，只要根据其优先级估值，添加到相应的位置即可。
A. 让干系人在变更请求中记录他们的投诉
B. 定义产品范围，并要求干系人不要偏离它
C. 鼓励产品负责人与干系人会面，根据他们的需求创建产品待办事项列表
D. 记录干系人的需求，在回顾会议中审查它们，并创建改进计划
4.
MVP最小可行产品
Work Better
与Backlog相关的一个概念是MVP，它是指尽快完成一个类似原型（但超过原型概念）的最小产品功能集，以便获得干系人的验收、反馈、以及使用。MVP可以是产品级的、发布级的、甚至迭代级的。
同样地，让我们通过一道练习题来领略一下MVP在需求不确定时的重要作用。
A. 找出所需故事的最小产品功能集（MVP），以便在第一次迭代中交付
B. 制定一份详细的进度计划，并采用更为实际的工期应对，供客户评审
C. 估算所有故事的大小，并承诺交付符合可用工期的故事
D. 增加团队规模，让执行能力最大化，并提高团队按时向客户交付的可能性
本文借助4道练习题，让大家初步了解需求不确定时在敏捷方法里的四个实践，起到抛砖引玉的作用。欢迎大家来讨论。
上海清晖特聘讲师，科技部国际人才交流基金会（原外专局）认证讲师 国家标准《项目群、项目组合管理标准》审校参与者，国家标准《项目管理敏捷化》制定参与者，《Strategic Project Management战略项目管理》翻译参与者 毕业于西安交大、加拿大UBC和美国雷鸟商学院，曾获教育部海外人才优胜奖 20年国内外五百强企业的工作和管理经验，10多年咨询和培训经历，获得PgMP、PMP、ACP、DASSM、NPDP、PBA、PRINCE2、信息系统高项（软高）等资质认证。
