当前，随着项目部生产区域和规模不断扩大，自然减员逐年增多，各岗位不同程度出现人员老龄化和缺员现象，加之高技能人才缺、“管理+技术”型人才少，生产矛盾日益突出，迫使我们尽快找到一条解决途径。
实施背景
2023年项目部提出“盘活现有人力资源，在条件成熟的场站推行变电所、外线班合一的中心站管理，使内外线运行管理生活一体化、问题发现处理人员共用一体化。”
2024年项目部提出“推进劳动组织改革，适度压减枢纽变数量，将压减后的枢纽变与驻站线路运维班整合成立中心站”。
吴起电力大队结合大队实际，以王台枢纽站为试点，按照“区域整合、资源共享、一体建设、管理提升”的思路，以“党建+管理+技术”为核心，探索实施“三个一体化”管理法推进中心站管理落实落地，取得了“1+1＞2”的管理效果。
具体做法
一
党建工作与中心站工作一体化开展
党小组与中心站同步设置
重组党小组，成立王台中心站党小组，充分发挥党建引领作用，推动党小组和生产班组“两组”融合共建。
党小组长与中心站站长同步任命
选好优配中心站站长，按照党建“四同步”原则，任命中心站站长兼任党小组组长，认真履行“一岗双责”。
党员目标与生产建设同步考核
修订完善党小组制度，结合实际制定《中心站党员星级管理考评办法》和党员月度工作清单，确保党建工作与安全生产、班组建设等工作同安排、同落实、同检查、同考核。
党员培养与员工帮扶同步开展
通过“党员带头学思想”“我巡线我负责”“岗位职责讲述”等活动加快党员和骨干培养，生活上“结对子”成立互助组，消除岗位员工的后顾之忧。
二
运维管理与自主管理一体化推进
安全责任同落实
01
同担一份责
中心站人员共同履行担好安全环保责任
02
同开两个会
周一安全例会：突出“三个一”（一次安全
经验分享、一条《安规》培训、一次风险
辨识讨论）
班组分工会：“四讲一落实”
03
同做六件事
共同进行安全经验分享。共同查纠“三违”
行为。共同定期开展思想、行为隐患反
思。共同辨识安全风险、制定防控措施。
共同开展安全隐患排查治理。共同开展
安全文化建设。
运行信息同分析
落实大队级“查房”式管理要求 开展中心站自主“查房” | 两级“查房” |
双向分析 | 变电所负荷变化、异常告警分析 线路巡视中发现的缺陷隐患分析 |
设备巡视同安排
以“两个提高”（提高车辆的利用率、提高巡视效率）为出发点，将线路巡视和变电所巡视统一计划安排，按照“同方向、同路线、同车辆”的原则，编制月、周、日巡视计划，在中心站内部实现车辆共享，最大化减少出车频次，提高外出工作效率。
应急故障同处置
中心站按照“单点故障、多源验证、有序处置”的故障抢修要求，强化系统处置，加强三级沟通协作（与厂级、与大队级、中心站内部），缩短了应急响应时间和处置沟通过程中的冗繁环节，确保“调令统一、流程清晰、操作规范、处置高效”。
绩效考核同推进
坚持“挣薪酬”理念。以破冰“三个一样”（干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样），充分调动中心站员工工作积极性为目的，坚持“求同存异”，根据配电线路工、变电值班员岗位业务不同，建立优化“基础积分、奖励积分、考核积分”三个板块的考核标准，加大“急难险重”任务权重，让积分标准成为站长公平公正管理的“工具书”，让绩效考核成为激发中心站员工工作动力的“助推器”。
文化生活同打造
构建特色“家”文化。整合优化资源，改善生活环境，提高生活品质，管好用好惠民成果，凝心聚力建设“敬业、担当、协作，健康、安全、发展”的中心站，引导人人参与班组管理，提高大家在中心站工作生活的归属感、成就感和幸福感。
三
技术应用和技能提升一体化实施
1、“数智赋能”开新篇
通过应用视频监控、优化微机“五防”、安装辅控物联、普及电动刀闸、升级故障定位、加密智能开关、推进无人机巡线等数智化革新，实现了中心站远程监控巡视、在线数据共享、故障精准定位、应急快速隔离、远程智能管理等功能，开启了“让数据多跑路，让员工少跑腿”的数智化管理新篇章。
2.“技能培训”求实效
坚持“用什么、学什么，缺什么、补什么”，持续提升数智化条件下的告警信息分析、故障分析判断、无人机操作等能力，巩固夯实设备标准化巡视、线路巡视验收、票证填写办理等基础业务能力。
3.“专家讲堂”解疑惑
走进“华哥说电”劳模创新工作室，参加钉钉、抖音等平台的网络授课，观看电力专家“云诊所”在线指导，邀请工作室帮助查找解决技术卡点，工作室浓厚的技术氛围为中心站注入了学技术的新活力，3名员工相继申请并加入工作室。
4.“现场教学”重实践
把电气春检、设备改造、故障处置现场作为提高自身技能水平的主阵地，在促进“传帮带”作用发挥的同时，推动全员技能水平整体提升。
取得效果
1.党建引领作用显著增强
“两组”融合共建，为党员服务带动中心站员工找准了载体，激活了党建引擎效应，党小组在重点工程、防洪防汛、应急抢修等工作中充分发挥模范带头作用，形成凝心聚力的强大合力。3名业务骨干递交了入党申请书，1人被列为发展对象。
2.班组管理质效显著提升
中心站对不同岗位的人员统一管理、车辆统一调派、工作统一安排、生活统一保障，实现了岗位资源高效的整合优化，减少了管理单元，缩短了管理链条，缓解了减员矛盾，大大提高了管理效能。
3.人员综合素质显著提高
中心站员工思想得到解放，观念不断转变，大家优势互补、步调一致、主动融合，将目标和行动聚焦于项目部和大队高质量发展的大潮中。员工安全意识显著增强、履职能力明显提高、工作落实掷地有声、技能水平持续提升。两年来，已有3人走上了班组长岗位，多人先后获得项目部、大队各项荣誉。
中心站作为基层大队的管理单元有着承上启下的重要作业，通过管理创新激发中心站自主管理能力是解决当前人员紧缺矛盾的有效途径，也是项目部高质量发展的必然趋势。
相信吴起电力大队的“三个一体化”管理法一定能带给大家一些新思路，让我们一起站在新起点、面向新形势、带着新任务，高唱“绿色低碳·电力率先”之歌，畅行“绿电运维·供电保油”之路，为项目部全力奋进一流油田新型电力企业高质量发展再做新贡献、再创新业绩。
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编辑：蒙 敏
责编：王永强
