先看两个案例。
场景1：公司年度战略会议
人物：李总，公司销售部门的负责人
故事： 李总是公司销售部门的负责人，他以自己的业绩为傲，常常认为自己是公司最重要的资产。在年度战略会议上，公司高层讨论新一年的市场策略和目标。当其他部门提出需要销售部门支持和配合时，李总立刻反驳，认为销售部门已经做得足够好，其他部门应该自行解决问题。
在讨论新产品推广计划时，市场部提出需要销售部门在前线收集客户反馈，以便优化产品。李总却坚持认为市场部应该自己去做市场调研，因为他认为销售团队的时间非常宝贵，不应该浪费在这些“琐事”上。他的观点是：“我的团队只负责销售，其他的不关我们的事。”
场景2：公司项目决策会议
人物：张经理，研发部门的经理
故事： 张经理是研发部门的经理，他非常尊重公司的规章制度和上级的指示。在一次项目决策会议上，团队讨论一个创新项目是否值得投资。尽管张经理和他的团队对该项目充满热情，并且认为它有很大的潜力，但公司高层对此持保守态度。
当团队成员鼓励张经理向高层争取更多资源和支持时，张经理却表示：“虽然我也看好这个项目，但公司的规定和高层的决定我们必须遵守。我们不能违背公司的决策。”
最终，尽管团队对这个项目有充分的信心和准备，但由于张经理坚持遵循公司规范和高层意见，项目被搁置。
从这两个案例中你能想到什么呢？
你会觉着，这也正常，都能理解，还是你曾经是那个被拒绝的团队中的人，对于他们的行为完全不能理解。
本文就尝试换一种视角，运用《领导者的意识进化》一书中的成人心智的四个阶段的理论来解释。
仿佛突然豁然开朗，并且也能指出该努力的方向。
分析： 在第一个案例中，李总的行为体现了“以我为尊”阶段的特点。他以自我为中心，缺乏对其他部门需求的理解和支持，忽视了团队合作和公司整体利益的重要性。
而在第二个案例中，张经理的行为体现了“规范主导”阶段的特点。他尊重并依赖外在规范和权威，即使这可能限制了他和团队的创新和主动性。他缺乏挑战现状和提出自己观点的勇气，可能会导致团队的潜力未能得到充分发挥。
我凭什么能得出以上结论呢？这就是要介绍的这本书，《领导者的意识进化》。
这本书主要探讨了领导者在面对日益复杂的世界时，如何通过意识的进化来提升自身的领导力和心智结构。
书中介绍了心智结构的四个阶段：以我为尊、规范主导、自主导向和内观自变，每个阶段都有其特点和对应的行为模式。
那么，成人的心智结构发展都是按照这个阶段逐级上升的吗？还是可以跨级上升？
根据罗伯特·凯根的成人发展理论，人类意识的成长是有一定规律的，大部分人会经历从“魔幻心智”到“以我为尊”、“规范主导”、“自主导向”直至“内观自变”的阶段。
这个过程通常是逐级进行的，因为每个阶段都是构建在前一个阶段之上的，每个阶段的跨越都需要个体在认知和情感上有所发展和成熟。虽然理论上存在跳级跨越的可能性，但在实际中这种情况较为罕见，因为每个阶段都是个体发展的必要步骤。
另一个更重要的问题，作为一名成年人，如何才能够让自己的心智结构提升呢？
通过成长边际辅导。成长边际辅导旨在帮助个体识别成长的边际，并在不确定、复杂、困惑的环境中寻找成长的可能性。包括以下步骤：
识别成长的边际：帮助个体认识到他们当前心智结构的限制和潜能，以及他们如何面对复杂性和不确定性。
面对挑战：鼓励个体在他们的边际上工作，即在他们感到不确定和挑战的地方，这是成长和学习发生的地方。
探索和实验：在安全的环境中，鼓励个体尝试新的行为和思考方式，以扩展他们的认知和情感边界。
反思和整合：通过反思经验，帮助个体整合新学习和新行为，从而促进他们向更高层次的心智结构发展。
成长边际辅导强调的是在个体当前发展阶段的基础上，通过挑战和支持，促进个体的自我超越和意识进化。
这种方法不仅适用于个人发展，也适用于领导力和组织发展。
