跟朋友闲扯，聊到“这年头，在办公室里会用AI真的能够大幅提高效率”，那人到底做什么呢？
换个更实际点的问法，他研究招聘，以企业招聘人力资源总监为例，假如AI已经能辅助应用了，那到底什么样的人更合适？
显然，AI的知识储备远大于人，要个啥表格，出个啥文案，分分钟的事情。
即，当专业知识储备如果都不重要了，那么还更该关注些什么能力资格呢？
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如果你研究下特斯拉，他们对人力资源管理者的要求有这样一句话，“变革驱动者，具有独立思考和判断能力，通过对人的深层理解，坚定果敢地给予意见建议。”
看上去要求了，好像又没要求。其实是非常高的要求。
又，跟一位骑手招募团队负责人交流时，他仍苦于如何才能扩大团队规模，这句话的意思是，他们那群训练有素的招聘人员，竟然还是很难招到合适的骑手。
那真奇怪了，送个外卖这种听上去对技能要求不高的工作怎么还招不到合适的人呢？
我问他，除了配送区域实在不合适以外，还有什么原因呢？
五花八门，总有各种各样的理由。发钱的时间，如何轮班，云云。
即，无论是模糊的能力要求，还是明确的技能要求，在这个劳动力市场中真正能精准地匹配信息并不是一件容易的事情。
2
听上去，这像是一个如何做选择的故事。具体选择A还是B还是C……
但如果是个纯粹的理性的选择题，那AI也太擅长做了。只可惜，现实并非如此。
在大卫·梅斯特《专业主义》中开篇第一句话，
行业中的新意并不算多。想想你是不是常常将咨询建议的基本律条挂在嘴边——“倾听客户的心声，提供优质服务，培训员工，识别和消除效率低下之处，促进团队合作”。显然，搞清楚什么是正确的事并不难，困难在于找到勇气和力量，去做我们认为正确的事。
还真是如此，尤其有了AI后，搞清楚什么是正确的变得更加简单（至少从书面上是这样的）。
但是（这里一定有一个加粗的但是），人也好，组织内也好，真正能把事情做成，反而是找到那份勇气和力量。
也就是说，当那位资深的HRD足够渴望，能从变革初见成效获得成就感时，选择使用什么工具去实现那个决策和建议就不重要了。
当那位想做骑手的仁兄打心里想要赚钱时，或者清晰地知道当下只是跑单过渡一段时间时，那么其他要求就不重要了。
3
哦，你是说态度和动机很重要。
可是，这玩意儿又不会写在脸上，就算是明晃晃地写在简历里“积极主动”，你也不敢信啊，因为没办法短时间验证。
那怎么办？再换一种问法，什么是候选人经历中可被识别，而且稳定的能力或品质？
AI改变了知识的获取方式，也必将愈来愈广泛地应用于职场，但这个过程中，还是有一种东西变得越来越重要，见识。
正如建构主义学习理论所强调的，学习是一个主观、个体化和社会化的过程，学习者通过积极参与和与他人互动来建构知识和理解。这意味着，一个人的认知和能力提升，绕不开“他经历过多少事儿”跟“多少人、什么人打过交道”。
AI的确让信息的获取变得简单高效，但是，对于每一个个体而言，信息变成知识乃至智慧的过程，无论是效率还是程度，均因人而异。
有没有经历过，仅此一点，就能够把人区分开。
见识过就是见识过，是很难假装的。
例如，《水浒传》中的卢俊义被称为“玉麒麟”，在加入梁山之前人家可是河北大名府的富商，因此，他的出身和见识均使他成为了梁山泊中的重要人物之一。
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除了态度和动机以外，你说的是经历和行为。
正如《明朝那些事儿》中总结名将养成的六个阶段，掌握军事理论、积累实战经验、保持冷酷决断、维持冷静头脑、具备准确判断力和展现坚强毅力。
这跟组织选高级管理者几乎一毛一样，而从第三个阶段以上，都不是短暂的面试就能够确定的了。
选高管，的确有赌的成分，除非比较熟悉。
但总还是有办法，让赢面更大一些，就是看他到底成过多少事儿。
见识过比没见识过更强，参与过比见识过更强，成功过比参与过更强。
到这里，似乎你能选对的概率已经很大了。
但是，成为一位合格的高管，业务能力很强是不是就够了呢？并不全是。
有位老师傅给我讲过这样一个故事，以前他们厂先后经历了两个厂长。孙厂长和赵厂长。
孙厂长业务能力强，任职期间，狠抓实干，严格制度，会议高效，人人快马加鞭，但是，运气不好，出过两次安全事故。抱憾退休。
赵厂长业务能力一般，任职期间，时不时蹲车间，给工人散烟，听员工抱怨，氛围轻松，似乎，运气也好，从未出过安全事故。口碑还好。
如果总结一下，能成事，专业岗位上的专业能力是必要条件，但管理岗位上，除专业能力外，还需要关系的处理能力，最后再加上一点运气。
现在才明白，《少帅》中张作霖训自己的儿子张学良时说，江湖，不是打打杀杀，江湖，是人情世故。这句话有多意味深长。
没点经历，还真不能深刻地理解这句话。
朋友点头，是的，就选能真正懂这句话的那个人。
