蜜蜂学堂兼职专家作者 || 魏颖丹
其实不然。
在以往的人力资源管理活动当中，HR们基本上是指哪打哪，人力资源行动也只基于目前需要出发。
比如：
缺人了？----赶紧招聘；
新员工技术不熟练？----赶紧让主管多花点时间指导一下；
员工绩效不好？----赶紧想办法裁员；
员工抱怨薪酬低？----赶紧调整一下薪资留住他。
这样的人力资源行动，太随意，太缺乏规划性，会给企业带来不小的沉没成本。
缺人了就赶紧招聘？是真的需要招聘吗？考虑过人员内部供给情况吗？是否可通过培训和内部晋升解决问题？
新员工工作一段时间以后发现很难上手才赶紧安排主管指导，是不是因为前端工作做少了？比如新员工入职后安排好短期和长期的培训计划？
对于绩效不好的员工，是真的出于员工自身惰性导致绩效差，还是因为其他原因比如人岗不匹配呢？是需要深入去了解的。
如果是人岗不匹配，可考虑为此类员工调岗，激发他的工作积极性，并且在下次招聘新员工时需要特别注意此类职位关注的重点。
员工抱怨薪酬低，想离职，就赶紧给他涨薪，这也是前端工作做少了，没有合理的规划人力资源薪酬体系，导致员工对留在公司工作的薪酬待遇看不到希望。
HR管理者们都了解一个企业人力资源最重要的四步，是对人才的选、育、用、留，上述举例恰好是这四方面的典型案例。
人才到底要不要选，怎么选，内部选还是外部选；
把人才招进来以后，如何培育、培训他以让他发挥更大的价值；
如何用他，分配到合适的岗位做合适的事情；
如何从职业发展和薪酬待遇方面激励和留住员工，这每一步做得不好都会给企业带来损失。
试想，如果每天都在重复这些零散随意、更像是临时性补救措施的人力资源行动，这样的企业被市场淘汰只是迟早的事情。
华为曾经是一家名不见经传的民营企业，却在短短的几十年间，发展为通信行业的世界巨头。
究其成功的原因，最重要的因素之一，就是按照企业战略规划目标，做好了人力资源规划工作。
20世纪90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发；
同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台,并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的企业战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。
以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学之外，共有400人左右找工作,其中近90人到了华为公司,而华中理工大学则有近200人到了华为。
到2001年，华为已有15000余人，其中85%具有本科以上学历,45%具有硕士、博士和博士后学历。
现在已过去20多年，再去看1998年华为的人力资源规划，仍是非常先进和具有前瞻性的，堪称世界顶级的人力资源规划。
那么回到最开始的问题，人力资源规划到底是什么？
它是在企业内外部全面核查现有的人力资源的过程，目的在于协助管理层有效地配置人力资源以满足企业的需要，最终实现企业的战略目标。
从华为的人力资源规划案例我们也不难发现，人力资源规划和企业战略规划是紧密结合，不可分割的。
一个优秀的HR管理者，会将人力资源规划和企业战略规划，作为一个有机结合的整体来对待。
那么战略性人力资源规划的具体流程是怎样的呢？
1、首先需要明确设定企业战略和目标。
2、分析现有人才供给，其中包括企业内部供给和外部供给，涉及到的分析方法一般有员工档案法和马尔科夫分析法等等。
3、预测未来人才需求，分析企业内外部各种影响因素，基于现有人力资源的状况进行预测，常用的预测方法有自下而上预测法、德尔菲法、趋势外推法等等。
4、完成人力资源规划方案。
5、评估和修正。
这是一个系统的、庞大的，“想在前端”的工程，避免了指哪打哪、临时性补救行动产生的不确定性和沉没成本，涉及了很多专业的分析和预测方法。
纵观全文，我们用一份思维导图进行总结~
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<一、人力资源规划的流程>
01 明确设定组织策略与目标
02 评估内外在环境
03 预测未来人力需求
04 完成人力规划方案
<二、人力资源需求预测方式>
01 影响需求预测的因素
02 需求预测的方法
<三、名企案例分享>
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