在华为，管理层最喜欢用的就是冰山原理。
在HR部门也是如此。它被广泛的运用在招聘、培训甚至是薪酬绩效模块。
华为前董事长孙亚芳直接在报告中指出：“个人素质冰山模型”中，冰山下的动机、价值观、自我形象和社会角色等个人素质，比起冰山顶尖的技能知识更为重要，前者不仅决定个人绩效和组织绩效，而且对干部的成长也具有决定作用，从根本上决定一个人能否成为一个优秀的管理者。
这些素质要素每个人都是不同的，是每个人的历史烙在每个人的潜意识中的印记，它不一定符合作为一个管理者的要求，想抹去它是很难的，但我们可以通过理智去管理它，通过自我批判，使之符合优秀管理者的素质要求。
华为的管理模式、薪酬绩效、核心价值观也因此被众多企业家学习借鉴。
01
优秀的薪酬绩效
都懂得如何花“钱
朋友的公司去年业绩很好，今年要扩张业务，所以，高薪招了一批新人，却没有给老员工加薪。这件事被老员工给知道了，引起了老员工的不满和消极怠工。
老板知道后，找到HR，希望他们能出一份方案，来解决这种新老员工薪酬倒挂的问题，让大家赶紧把工作效率提上去，加快项目进度。
以下两个HR做的薪酬制度，看看你属于哪一种？
HR小C的方案是这样的：
1、给带头抵制的老员工涨20%，堵住他们的嘴，避免他们再次传播负能量，并让他们对此次涨薪守口如瓶；
2、给绩效考核最优秀的几名老员工涨30%，刺激他们工作积极性，让他们更好的为公司创造业绩。
3、其他的员工象征性的涨一点工资，安抚他们的不平；
这个方案，实施几天后引来了员工更大的不满，甚至连着新员工效率都变低了。
这件事让老板生气又无奈，当下急着招一位HRM来解决此事。
而有一位候选人给出的薪酬绩效诊断方案让人印象深刻。在实施薪酬或者绩效改革的之前，她提前了解公司的财务报表和现金流数据，确保公司有几个月的风险抵御。正式的诊断实施步骤如下：
第一步：成立薪酬变革小组，收集企业基本信息；
第二步：进行全员满意度调研，针对数据进行分析；
第三步：核心管理层与核心员工进行圆桌讨论；
第四步：针对圆桌会议与调研数据，诊断小组进行阶段总结。
主要工作为总结现有薪酬绩效体系是否缺失激励性作用，人才发展职业通道是否客观，是否存在岗位晋升与薪酬激励全凭领导一人主管判定等问题。
最后，再从结合财务层面进行薪酬成本分析，了解到公司给员工投入多少能够提升总体绩效，包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。
老板对这个候选人很满意，特别是能够从财务角度来思考薪酬绩效改革的投入产出比分析，这方面已经具备战略视角。
在进入公司后，候选人便开始了动作。
● 针对绩效考核制度，缓慢的实行淘汰制度，淘汰掉效率低，业绩差的员工，让大家有紧迫感；
● 根据绩效考核结果和员工表现，来优化奖金的分配制度，采取能者多劳的形式，让大家知道高投入高报酬；
● 给老员工虚拟股权，根据员工司龄，优秀业绩、长期合同来合理分配比例，让老员工有种优越感；
这套方案执行后，员工的积极性提高了很多，不仅留住了新员工，还激发了老员工的工作积极性。
02
想做好薪酬绩效
掌握这个逻辑
对于一个公司的老板来说，无非就是一个目标：赚钱。
而能控制人力成本同时激励员工的创造力，节省支出就是另一种意义上的“赚钱”，这也就是大公司会花超过35万年薪聘请一位薪酬绩效经理的原因。
这也是众多大企业对于薪酬绩效的态度，以华为为例，华为的高薪是众所皆知的，任正非曾经在一次采访中说过：
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
那个HRM的方案正是学习了这些企业的精髓，员工为了获得更好的激励，就必然做出更优的业绩，绩效考核的业绩导向作用体现得非常明显。（end~）
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01 这是一门什么样的课程？
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三、32节 || 日常薪酬管理要点：薪酬盘点10项指标、薪酬管理制度与模板提供、固定工资设计、月度&年终奖金设计与发放&测算方法和表单提供、加班费设计、薪酬福利体系设计（津贴、集团公司福利等级管理、养老金等~）、不同岗位的薪酬设计要点（高管、研发、销售、职能岗）、股权激励与合伙人制、薪酬管理与其他模块（招聘、培训等）协同、人事费用管控（请休假制度、五险一金等）...
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