你并非不适合当领导，只是不懂当领导的精髓

有管理者在公众号后台，私信问我这样一个问题：

“为什么我当了领导后，下属还是不听话，不服管？是我不适合当领导么？”

其实，你并非不适合当领导，而是没有明白当领导的精髓。

领导，不是一种职位，而是一种责任；不是一个结果，而是一个过程。

不是有了权力，你就有了领导能力，而是通过引领他人，拿到结果，你才具备领导能力。

如何理解呢？今天就跟你分享9点我的看法：

01

做领导不能在后面推，要在前面拉

这些年来，我遇到过很多出色的管理者，他们有很强的业务能力，也有很多管理工具和方法，但员工就是不愿意跟随他。

为什么？因为他没有领导力。

没有领导力的管理者，总是靠职位的权力，命令下属，下属从内心里不认可你，不愿追随你，你很难真正做好管理。

领导力跟职位权力没有关系，很多人虽然坐在管理岗位上，依然没有领导力。

关于领导力，领导力专家刘澜老师有一个很有意思的说法，他认为领导力包含两种力：

推力和拉力。

什么是推力？通过职位权力，推动他人做事，这就是推力。比如，下命令、惩罚不愿意干的人，这都是推力。

而拉力，是基于一个人的专业和人格魅力，别人相信他，愿意追随他一起去干成一件事，这就是拉力。

在职场上，好的领导，擅长用拉力，团结大家去打胜仗，并尽量让推力变得多余。

因为，职权的推动具有强迫性，并不能让下属心服口服，有时候还会适得其反，导致优秀的人才流失，而领导的“拉力”，却能让员工心服，更具备自驱力。

所以，做领导不能在后面推，要在前面拉。

02

决策不在于英明，而在于能否执行

当上领导后，你不可避免需要做各种决策。如何做出最接近于正确的决策？

就是听大多数人的声音、和少数人商量、但要一个人做决定。

为什么要一个人做决定？在心理学上有一个“群体思维”的说法，意思就是团队成员倾向于保持和谐，避免提出异议，从而导致决策偏离最优方向。

所以在你了解大量的客观信息之后，在经过一定的探讨后，为了减少不必要的干扰，为了决策的效率，为了承担决策的责任，你要强势拍板。

拍板后，就不要犹疑，要马上100%执行，切忌折中，做一半留一半。

因为决策不在于英明，而在于能够执行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，只能算是一个良好的愿望。

人和人的想法是不一样的，尤其位置不同，想法更是大相径庭。

员工都是有个性的，有自己独立思考和判断能力。你不能把自己的想法强加给员工，让对方完全按照你的意愿行事。

但是，作为管理者，你必须将你的思想植入到员工的脑袋里，让对方接受并认同。

否则，你怎么能带领他们前进呢？

我之前讲过，管理者真正能够传承给员工的只有两条：第一是做人的标准，第二是做事的标准。

而这些只能通过你的以身作则去传承，你自己都做不到，没有人会相信你。

所以，你要身体力行地用自己的实际行动来影响和带动身边的人。

当下属和你在思想上合心，有共同的做人、做事的标准，行动上才会合拍，才能力出一孔打胜仗。

团队就是管理者的一面镜子。管理者是什么样子，员工就是什么样子。

有些领导没有格局，凡事斤斤计较，在小事上过分挑剔。

比如，对工作时间的精确计算、对工作成果的吹毛求疵，有一点小失误就大发雷霆，而且分钱的时候，也极其吝啬，像铁公鸡一样，一毛不拔。

这样的管理方式，会让员工感到压抑和不被信任，他们会觉得自己的努力没有得到应有的认可和公平的对待。

在这样的氛围中，员工们可能会以减少工作的热情，降低工作的质量等方式对管理者的“斤斤计较”进行回应。

从这个角度来讲，员工缺斤少两，其实是对上级斤斤计较的一种反抗。

什么是领导？能够引领方向，指导方法，帮助下属成功，这才是领导。

因此，不要纠结于小的得失，而是要以开放和包容的胸怀，去关注员工的成长和团队的整体发展。

要知道，团队的成功，才是你真正的成功。

工作能力强的人，脾气多少都有点坏。有些领导为了业绩，会丧失原则，无底线的纵容。明明知道有些事情不对，也选择睁一只眼闭一只眼。

但这么做，其实是害了他。对制度迁就，对强者宽容，其实是对员工未来最大的不负责。

所以，你要“示强”，要有高标准、严要求，要给他树边界，立规矩，告诉他：你可以接受什么行为，底线是什么。

如果对方越界了，触犯了红线，就一定要严肃处理。

当然，你不能一味强硬，面对着团队，你要示弱，适当表现自己的脆弱。

作为领导，千万不能是高高在上，生人勿近的样子。如果你不能跟团队交心，又怎么能指望他理解你，在关键的时候挺你呢？

所以，适当地暴露你的情绪，让下属觉得你也是一个有血有肉的人。

当他们能和你共情，能感受到你的压力和不容易，他们也就更能换位思考，更能理解你做出的决策。

示强，不是逞威；示弱，不是退缩，你要拿捏住这两者的平衡。

太过仁慈的人，是带不了兵的。做领导，也是如此，你对下属特别宽容，重义气，讲人情，每个人都喜欢你。

但很有可能，你是个大好人，但不一定是个好领导。

当你对员工要求不严格的时候，看起来是爱员工但实际上在害他。你可能每天笑眯眯，人也很好。但你什么都不管，团队一团糟，也拿不到结果，员工走的时候一定到处骂你。

一个领导对员工是不是真得好，其实主要看的是他的心，严厉的背后，他是不是有一颗成就员工的心。

蒙牛创始人牛根生说：“管理，是严肃的爱。”

这话说得太对了。作为领导，你要知道，你是来做事的，不是来交朋友的，所以一旦当上了领导，就不要怕得罪人，要敢于做“坏人”。

切记，放纵纪律，对制度宽容，这是对员工的不负责；帮助员工成长，拿到结果，获得更体面的生活，这才是对员工最大的负责。

我之前提到过，在管理工作中，有一类工作叫做“陷阱性工作”。

什么是“陷阱性工作”？就是明明是下属的工作，但是你出于不放心，或者其他原因，掉入“替下属打工”陷阱，替对方背猴子。

比如，有些工作，你害怕下属做不好，或者觉得下属效率低，为了拿到结果，就自己顶了上去，包揽了很多本来是下属的活。

美国心理学家伯尔赫斯·斯金纳曾说：“任何你所鼓励的行为，都会受到强化”。

当你鼓励你的下属有问题就来找你时，那么你会发现所有的员工都会依赖于你。到最后，你必然四处救火。

你也不再是管理者了，而是下属的保姆，被你的下属管理。

而且从长期来看，你会害了你的下属。因为在你的“呵护”下，员工永远也长不大。他们也会事事依赖你，也可能不会再积极主动地工作。

永远不要替下属背猴子，你应该做的就是让猴子停留在它该停留的地方——下属的背上。

当上领导后，时间会越来越稀缺。如果你眉毛胡子一把抓，只会越来越忙，还没有效率。

怎么办呢？管事的时候，记住这7字真言：抓大、放小、管七寸。

①抓大。你要抓大事，要抓住最重要的事。

根据帕累托的“二八法则”，最重要的事情只占20%，其余80%尽管是多数，但实际上并不重要。

所以，你只需要抓大事，抓重点就可以了。

所谓的大事，就是那些对结果产生重大影响的事情。要判断一个事情重不重要，你就一定要深度思考，抓主要矛盾，看穿事情本质。

②放小。放小，就是授权。有些事情，你不需要自己去做，你可以适当下放权力，交给合适的人去做。

哪些事情可以授权？有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。

需要注意的是，在授权的同时，你要学会规避风险。规避风险，就是要追好过程，及时提供帮助和支持，要做教练，而不是监工。

③管七寸。在关键环节，在重要细节，在能出结果的地方，你要一杆子插到底。

什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休。为了成功，你必须死磕关键细节，去追下属的过程，直到拿到结果。

没有完美的个人，只有完美的团队。很多时候，我们总想改变别人的短处，想让人成为一个全才或者通才。

但正如彼得·德鲁克所说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。因此，你用用人所长，而不是改人所短。

要用人所长，核心就是把合适的人放在合适的位置上。具体该怎么做呢？就是要因人设岗和因岗设人。

但这两者，是有次序的。大多数时候是因岗设人。根据岗位的需求，来进行排兵布阵。

不过在针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。甚至当人某一方面能力特别强，或者他适合做0~1的创新业务，也可以创造性设置岗位。

很多时候，事情完不成，原因无他，就是把人放错了位置。放错位置不要紧，关键在于快速调整，否则对双方都是没有尽到责任。

记住一句话：垃圾是放错地方的资源，人才是放对位置的人。

最后，总结一下：领导并非是一种职位，而是一种责任，一种引领他人，拿到结果的责任。

当你明白了当领导的精髓，不断提升自己的管理水平，不断提升自己的领导力，就一定能够成为一个优秀的领导者。（end~）