走过泥沙俱下的“全民PE”热潮，穿越全阶段综合型投资的风起云涌，来到向“投小投早”全面倾斜的当下，十余年来，有这样一家机构，始终专注深耕在早期投资领域，展现出非凡的定力与远见，并长期保持着亮眼的成绩——元禾原点，2013年成立以来，200余项目90%以上投在“前两轮”且基金整体DPI超过1、最高超过5的投资机构。
元禾原点对早期投资有着怎样的探索历程？在投资机构的运营管理上总结了哪些方法论？实践中又积累了什么穿越周期的策略与智慧？……
费建江
元禾原点总经理
管理合伙人
参加CAN+创投社学员
元禾控股创始人之一，曾任元禾控股常务副总裁、中新创投总经理、华亿基金联合主席等职务。具有丰富的基金运作和管理经验, 从事创业投资20年来，持续关注半导体、新材料、智能制造、生物医药以及交叉学科方向的创业公司。主导项目：亚盛医药(06855)、基石药业(02616)、药明巨诺(02126)、贝康医疗(02170)、天准科技(688003)、江苏北人(688218)、寒武纪(688256)、信达生物(01801)、云从科技(688327)、神州信息(000555)、晶方科技(603005)等。
元禾原点是元禾控股旗下市场化运作的专业化早期股权投资平台，重点关注科技和医疗两大领域内初创期和成长早期创业企业的投资机会，基金总规模超70亿元人民币，既有VC基金，也有针对区域的天使基金。自2013年成立以来，已投资超280家企业。
中国之投资界，汇聚了众多中资、外资、国资、民资等机构，它们基因不同、文化有异，各具特色。五到十年前，投资行业一片繁荣，新机构如雨后春笋般涌现，其中也不乏从大机构大平台中“自立门户”的精英人士。当下，虽然行业火热程度不如过往，却也是精进自身思维、提高投资能力的好时机。
基于元禾原点11年来的实践心得，我与大家分享关于投资机构“运营管理和组织建设”的一些心得和体会，虽未必普适，愿能为业界同仁提供些许参考。
如何构建核心竞争力？
随着市场环境的变化和行业竞争的加剧，如今的投资行业已不再是那个可以轻易靠风口或趋势取得成功的乐园。想要让机构能良性运转，或者长久地“活下去”，我认为首要任务就是“明确战略定位”。
战略定位不仅是成立之初的基石，更是后续团队建设、投资策略规划乃至融资策略制定的前提。清晰定位后，方能有的放矢地构建团队、制定策略，并精准对接投资人，确保理念与资源的有效对接。
战略定位的制定，应考虑以下几方面因素——
第一，阶段。是投早期、投成长期？还是投中后期？亦或是专注当前非常火热的“并购”……对于新入局的机构而言，在一切开始之前，明确投资阶段的定位显得尤为重要。它深刻影响着团队构建与策略规划，是向市场展示自身专业性与前瞻性的关键环节。
第二，行业。十年前，互联网是普遍看好的投资方向。时至今日，科技行业则成为放之四海而皆准的投资热点，向下还可以细分为半导体、智能制造、新材料、新能源等多个子领域。如果我们还未明确相对垂直的投资方向，科技领域会是稳妥的选择；但如果想差异化投资，那一定有必要继续向下细分。
在实践中，生物医药与消费仍颇受关注。2020年的时候，元禾原点正在募集三期基金，我们投的两大行业“医疗和科技”同时包含其中。但这个在一、二期运行得很顺利的综合基金模式在此时却遭遇了LP们的质疑，认为其缺乏行业深耕特色。特别是彼时医疗行业投资热潮下，LP们更倾向于专注细分行业的基金。
为应对这个情况，我们适时调整策略，通过设立SPV结构，将基金拆分为专注科技与医疗的两只子基金，以满足不同细分行业的投资需求。
后来，四期基金也募集成功，我们又再次调整结构，回归单一综合基金模式，市场对此反应积极。背后原因在于行业周期变化：医疗等行业进入下行周期，赚钱效应削弱，单一行业基金难以抵御行业周期周期风险；综合基金则能通过跨行业投资对冲，实现稳健回报。
因此，对于投资机构而言，募资时须分析市场环境与LP偏好，制定明确的投资策略与定位，并保持稳定性。频繁变换投资方向或将损害机构专业形象与LP信任。我们的经验是，在保持整体策略不变的基础上，灵活调整基金架构以适应市场需求。
第三，风格。投资风格具有较大的主观性，市场常以“激进”、“凶猛”等标签评价一家投资机构。也有机构自喻为“阻击手”，追求精准打击；有的则像“机关枪”，注重“高频率与命中率、杀伤率”的平衡。这种风格无需急于界定，但会在投资实践中自然形成，并成为机构独特的标签之一。
第四，基因。以元禾原点为例，我们是源自国有体制改制而成的混合所有制，融合了国有背景与市场化的运作方式。近几年来，在股权投资领域，国资机构逐渐占据主流，展现其特有风格；而外资机构，在过去十年中亦曾引领风骚，拥有独特的策略与眼光；此外，还有纯民资投资机构活跃其间。机构的基因不仅塑造了其内在特质，更在制定核心打法与构建竞争力时发挥关键作用。
对于元禾原点而言，“早期&技术”便是我们的鲜明标签。自2013年成立以来，我们始终聚焦于技术领域的前沿早期项目，深耕细作。这一标签不仅体现了我们的专业方向，更彰显了我们在科技投资领域的独特定位与贡献——
“早期”一词可以用我们的数据直接体现。在我们筛选并投资的近300余个项目中，早期项目独占九成，这一比例不仅印证了我们在早期投资上具备丰富的实战经验，还体现了我们对这一基因的坚守。通过不断的试错与调整，我们学会了如何在风险与机遇并存的早期市场中寻找并培育具有潜力的项目，这些宝贵的经验无疑为我们后续的投资决策提供了有力的支撑。
“技术”一词则源于我们的最初的地理位置。作为苏州本土成长起来的投资机构，我们深知这座城市在中国工业与制造业领域的领先地位，其完善的工业门类与强大的制造能力为我们提供了丰富的项目资源。更重要的是，我们还深度挖掘了苏州当时大量具有技术创新能力的海归创业项目。这些项目大多由在大型外企担任高管或技术中坚力量的海归人才创立，他们不仅带来了国际先进的技术与管理经验，更将创新的火种播撒在了苏州这片热土上。
此外，为更好把握这些技术投资机会，我们团队在组建之初就注重吸纳具有技术背景的优秀人才，非常珍视与这些技术专家的合作机会。我们共同研究市场动态、分析技术趋势、评估项目潜力，力求在纷繁复杂的市场环境中找到那些真正具有颠覆性创新能力的项目。正是这样的团队构成与运作模式，使得我们在技术投资领域取得了不错的成绩。
其实做早期，当时也掺杂了一定的情感因素。因为我始终认为，早期投资最大限度地保留了投资者与创业者之间的一份纯粹。早期投资中，双方地位相对更平等，能真实表达意愿，高效达成合作。也正因如此，我们更坚定地选择“早期与技术”作为投资标签，如今看来是正确的。
▸ 商业模式的可实施难度
在明确了战略定位之后，构建独特的商业模式、打造自身团队的核心竞争力就成为关键的一步。
当前市场环境下，竞争格局尤为激烈，尤其是在行业面临政策调整、部分机构退出市场的背景下，构建核心竞争力显得尤为迫切。这不仅关乎日常运营，更是生存发展的关键。面对行业洗牌，我们采取的策略是保持稳健发展，持续募资投资，并维持团队的市场活跃度，以不变应万变。
首先，最关键的是团队能力与禀赋的匹配度。商业模式无论多么精妙，若团队无法驾驭，便如同空中楼阁。特别是在医疗投资等专业领域，团队的专业背景直接决定了与项目创始人沟通的深度和市场认可度。
其次，商业模式的可实施性至关重要。即评估将核心竞争力转化为实际行动的难度与可行性，避免策略因执行过程中难以预见的挑战而夭折。成功的核心竞争力应建立在坚实可行的实施路径上。
第三，强调不依赖外部资源支撑的独立性。核心竞争力应该根植于团队内部，而非依赖外部资源或外部关系的支撑。这种内生性的构建确保了竞争力的持久与稳定，避免因外部因素变动而导致的竞争力削弱或消失。例如，依赖特定人脉或关系推动的投资，其可持续性就存疑，一旦这些外部因素消失，机构的核心竞争力将大打折扣。
另外再举一实例说明。如有机构称，自己吸引了多家上市公司作为LP，以期获得两大助力：一是前期投资时获得行业洞察与指导；二是项目退出时可能通过上市公司并购拓宽退出渠道。这样的策略怎么样？
此策略看似诱人，实则面临多重挑战，首要面临的问题就在于可实施难度。上市公司投资多围绕自身产业链布局，但内部部门间协作未必顺畅。投资项目是由投资部门负责的，但技术部门对投资项目的评估深度就很有限，产品部门对投资项目公司的支持度也难以预测。再者，上市公司并购偏好盈利稳定的企业，以扩大体量、实现外生式增长。然而，随着市场环境变化，拥有一定收入和利润的企业更倾向于独立发展而非被并购，尤其是当它们看到未来高增长潜力时。
此外，多家上市公司作为LP，其利益诉求各异，协调难度大。优质项目分配、决策权归属等问题易引发内部矛盾，加之上市公司决策流程繁琐，更添实施难度。
▸ 元禾原点：区域聚焦 深耕细作
以元禾原点为例，我们商业模式的精髓在于“区域聚焦 深耕细作”八个字。
我们专注于三大核心区域：北京、长三角（含上海、苏州、杭州）及广深（含广州、深圳），并新增成都作为重点城市——“区域聚焦”的策略源自对中国广袤地域中投资效率的深刻洞察，即通过缩小地理范围，提升运营与管理效率，借鉴硅谷的“2小时车程”理论，确保高效覆盖。
根据我们内部的粗略统计，过去十年间，中国70%的投资集中于这六大城市，表明这些区域机会极为丰富。结合我们在苏州投资的成功经验与资源积累，我们深信在经济发达区域实现高渗透率，能带来更优厚的回报。因此，我们坚定聚焦于这些城市。
“深耕细作”则体现在两方面：一是设立本地办公室，组建由“本地人才”构成的团队，确保人脉资源扎根当地，提升团队稳定性和项目响应速度；二是与地方政府紧密合作，设立专注于当地的种子和天使基金，仅投资于本土项目，以此深度融入并促进各区域经济生态的繁荣发展。
这种模式使我们在中国经济最活跃的城市中向下扎根，汲取了旺盛的生命力。基于过去十年的实践验证，我们充满信心地展望未来，坚信此商业模式能引领我们继续稳健前行。
这个商业模式看似简单，因此我在过往的分享中，常被误认为易于复制，觉得是成本问题和管理难度，才让这种模式“劝退”了很多投资机构。但其实，该模式是有极高壁垒的。
首先，通过元禾控股的深厚政府关系及团队体制内背景，迅速建立并巩固了与地方政府的信任基础；其次，作为基石投资人稳定出资30%，为区域基金提供了强有力的资本背书，消除了政府合作的疑虑；再者，本地化的专业团队，确保了与政府互动的即时性和资源配置的有效性，促进了企业成长；最后，保持市场化运作的同时，专注于早期投资，凭借历史业绩赢得了政府信任，且避免了利益冲突。这四大优势相辅相成，共同构成了该商业模式独特的竞争力和可持续发展的动力。
总结下来，投资机构的模式没有孰优孰劣，“适合的才是最好的”。我们要找到团队、资源、背景等因素融合的最大点，找到最适合我们的模式，才是应有之义。
定战略，搭班子，带队伍
