“如果说过去的出海更多地是基于大国战略和地缘政治考量，以大企业参与为主，那么，随着移动互联网的普及、全球新贸易界面的重塑，出海已经成为中小企业、甚至初创企业都能参与的游戏。”
科特勒咨询集团（KMG) 全球合伙人、中国及新加坡CEO曹虎在CAN+无界消费创新营七期的课程中分享了中国企业出海时代的战略思维，从产品、营销等方面为企业提供了一份“出海指南”。
以下是我们对内容的精选，与你分享：
今天分享三点内容：
3、 我们应该追求成为一家怎样的企业？
科特勒咨询集团（KMG) 全球合伙人、中国及新加坡CEO曹虎
出海：从可选到不得不选
出海并不是一个新的名词，2002年左右，中国企业就开始了“走出去”的步伐。
过去，行业的增长主要依靠涨价，也就是结构性增长。
毫无疑问，当今全球经济都进入到了一个低增长、无增长、甚至缩量增长的时代，绝大多数行业都进入到了需求不足的状况。
这就意味着，企业必须要寻求新的增长来源，而增长的来源就是创新——包括产品创新、场景创新等等。
除此之外，还有一个非常重要的增长来源，就是地理拓展。在这个背景下，出海就成为中国企业的必然趋势。过去是有余力才考虑出海，现在则是不得不考虑。
当前的全球市场变得空前复杂。过去，WTO主导了全球化，形成了一个统一大市场，我们在中国本地生产加工，然后出口获得海外收入。所以WTO极大地利好我们的出口。
今天的情况变得非常“可怕”。WTO已经不再被提起，我们听到更多的是TPP（跨太平洋伙伴关系协定）、RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）等一个个区域性的多边贸易约定，这些“马赛克”形成了今天的全球贸易格局。
这对企业意味着更加复杂的合规要求。不同的产品规格、原产地认证都将影响你的关税税率和非关税成本因素。
中国的初级加工业进入东南亚，中高端加工业进入中欧的匈牙利、塞尔维亚，西语和葡语的西班牙和葡萄牙，北美的墨西哥，主要是由于整机销售目的地的关税政策和准入政策要求。
越来越复杂的地缘政治环境下的关税壁垒与非关税壁垒，成为中国企业出海的严峻挑战。
这么难？为什么还要出海？
第一，企业“卷出去”的本质是把中国宏观经济中的国际分工优势转化成每一个企业具体的竞争优势。我们的优势是啥？勤劳的劳动力、全球最完善的工业制造和产业链门类、高生产效率带来的低成本。哪个能用好这些优势，出海的成功率就很大。
第二，在国内生产成本很高或非环境友好型的产业，可以谋求到管控较松弛的国家开展，如电镀、轮胎、显示屏加工等。
第三，供应链由集中化转向多链化、短链化，由只看供应链效率转向关注供应链安全性、敏捷性、整合力。很多国家要求企业的生产资料和供应链要靠近原始消费国，与当地产业共创；大型企业为了保障生产安全和规避贸易战风险，也要求供应商从全球多点进入。
第四，出海是优秀企业经营到一定阶段的必然选择。欧美各行业排名前20的企业，国际化率基本在90%左右，日本很多大型企业甚至接近95%（国际化率指收入和利润30%以上来自海外市场的企业占比）。中国企业的国际化率明显还很低。
出海是个系统工程，需要深度的战略思考和打法套路。国家战略的制定则必须了解全球经济形势和国家特点。
新加坡是特点是“入了很多群”，既是TPP（跨太平洋伙伴关系协定）成员，也是RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）成员，既是东盟市场的金融高地，又是东西方都能接受的法治国家。所以新加坡是全球化2.0时代的旋转门，也是出海东南亚的中国企业金融中心、人才中心布局所在。
越南有大量的深水良港，国民受教育水平很高，具备强大的制造业生产能力；土地等产业要素丰富，有中国企业在2012年的时候甚至可以以8美分/亩的价格在Danang（岘港）拿地。
印尼的人口结构非常年轻，35岁以下人口占比约57%，这意味着市场还没有被品牌洗脑，生活方式的塑造还没有完成，正在等待大量的优质产品和品牌供给。
中东海湾六国有人评价为“遍地捡黄金”，对中国非常友好，有资金但缺产业，需要大量进口，欢迎中国企业进入合作，中国企业的机会在线上电商（尽管，海湾六国人口密度低，物流成本高），线下机会也有（尽管，海湾六国线下商业基本是欧美大牌）。
匈牙利、塞尔维亚等中东欧国家是中国高增值制造业进入欧洲的大门。
……
在中国市场，我们经常讲：高风险、高收益的“猎鲸时代”已经过去了，现在是收益小、风险小的“拾贝时代”。然而，放在全球市场来说，中国企业的“猎鲸时代”才刚刚开始。
新加坡国立大学的康纳教授有一本书《超级版图》，展开精彩的地缘政治和宏观经济论述。论述可谓波澜状况，非常建议大家去阅读。
《超级版图》其中一个重要结论就是亚洲的崛起。这一工程共经历了四波。
第一波是日本，1950s-80s，人口从1亿到1.27亿，GDP从440亿美元到5万亿美元，催生了一大批我们今天还能够看到的、影响每个人生活的全球性品牌。
第二波是亚洲“四小龙”，1970s-80s，人口从5400万到9000万，GDP从500亿美元到6万亿美元。
第三波是中国，1990s-2020s，人口从10亿到14亿，GDP从3600亿美元到18万亿美元，位居全球第二，而且这一波增长还未终止，只是进入到了更为平缓的阶段。
第四波是南亚和东南亚，2010s至今，人口从18亿到25亿，GDP从1.1万亿美元到9万亿美元。
四次浪潮每次都孕育了巨大的机会，其代表就是全球性品牌的催生。世界经济增长和GDP中心的出现，往往伴随着全球性品牌的集中爆发。
欧洲的GDP中心时代，出现了联合利华、西门子、大众汽车；美国的GDP中心时代出现了通用电气、麦当劳、可口可乐；日本涌现了索尼、松下、三菱；韩国诞生了三星、大宇。
中国一定有机会涌现出数以百计的全球性品牌和数以千计的国际性品牌。全球性品牌意味着，在全球的主流市场中，都能够看到你的产品，全球消费者基本都认识你。国际性品牌则是在某些国家或某些洲表现强势。未来三到五年，这些品牌会越加显现。
出海的最终目的是实现企业增长。增长是如何发生的呢？
增长有两种模式，一个叫做结构性增长。企业不需要改变商业模式，也不需要改变在产业链中的位置，只需要提升效率即可实现。如增加顾客粘性、提高客群渗透率，以及优化产品结构、拓展营销渠道、提高运营效率等。
一个叫做战略性增长。主要由商业模式变革，品牌提升和智能化升级来驱动。
以中国在世界上很有竞争力的3C电子产品为例，你较难通过产品的功能升级做到持续的引领，因为供应链的发达会让产品功能趋同。材料创新和技术创新只能构成增长的必要条件。
这种情况下，如果没有产品功能之外的竞争力，就会面临非常可怕的价格战。为什么中国企业会卷价格？因为我们的供应链很发达，供应端是同质化的。
戴森的产品从行业领先到被中国企业超越，就是因为作为其产品核心零部件的高速电机被供应链突破和普及了。
产品再升级，就必须打造产品之上的情感价值。
戴森开始“卷”颜色，开发了普鲁士蓝等专属配色；爱马仕对颜色的研发投入累计超过10亿美元；雷克萨斯2020年一款车漆流行色是绿色，同样价值过亿美元。这都是对情感，情绪、个性与自我表达的价值化。
除了情绪价值，还要“卷”场景。场景为什么有价值，因为场景可以激发需求。比如吸尘器针对猫毛和狗毛、餐厅和卧室、车内和居家等都有不同的场景需求。日本的酸奶产品有针对改善肠道、体重管理、免疫力提升等不同场景，市场规模每年都在增长。
出海，就要利用中国产业链优势，打造丰厚的产品价值优势。一是基于创新的零部件、新材料、新机型、新包装等最好的供应链配给，一是深入到本地市场，了解顾客生活，洞察其真实需求而产生的情绪价值创造。
我们做企业的一大使命就是不断提升产品价值、提升产品对消费者的魅力，成为消费者的必选。不是工厂生产出来的就叫产品，产品必须要融入功能价值、经济价值、情感价值、情绪价值、场景价值。企业家应该做“价值工程师”。
在一个丰裕市场，人的基本需求已经被相当程度地满足了。今天的好产品仅有好质量和好功能是不够的，它还需要走心上头地激发情感共鸣，营造美好生活，完成顾客任务！
这是一个非常重要的思考方法：Means-End Chain（手段-目的链），产品功能作为手段，完成消费者的目的和任务。对“End（目的）”的识别会更有效地帮助我们做内容营销，引起消费者的共鸣。
Liquid Death以最暗黑的包装加最纯净的水为组合，成功塑造了情绪价值，并搅动了“无聊”的纯净水市场。Liquid Death自始至终认为自己是一家内容公司，只是用水来表达自己的文化和热爱。
在欧美市场，很多品牌投入的30%在硬广，剩下70%在内容。内容创意从哪里来？来自对顾客真实生活的理解。
企业还要掌握一个思维工具：水平营销。水平营销是世界上重大产品创新发生的主要思维。
iPhone是非常典型的水平思维，如果按照传统思维造手机，怎么可以没有键盘呢？MBA也是水平思维产物，学校里的专业硕士教育和市场经理人员的能力培训原本是两个线条。易捷也是加油站+零售的水平思维产物。
健达奇趣蛋把食品和玩具结合起来，做成可以吃、可以玩的巧克力，去年在全球卖出了50亿个。
出海渠道如何构建？建议企业拥抱DTC
中国企业出海经历了6个阶段的渠道更迭演进。1.0是进口商+贸易商，2.0是B2B或B2C跨境电商平台，3.0是垂直电商平台和连锁零售商电商平台，4.0是独立站、新型内容电商和社交电商，5.0是线下NKA和区域连锁店，6.0是线上线下全渠道融合。
1.0到6.0的过程反映了中国企业出海的生长路径，进入的渠道级别也反映了企业的竞争实力。
大多数企业处在2.0平台电商阶段。这也是最方便的一种出海选择。但是它的缺点也非常明显，就是无法在平台上构建品牌和顾客关系。而品牌资产和顾客资产恰恰是企业出海沉淀的最重要的两个资产。
另有一部分企业做到3.0和4.0，小部分企业做到5.0和6.0，而这类企业的海外收入基本超过20亿人民币，否则难以支撑其运营成本。
线上和线下也是有明确顺序的。很少有企业是先做线下、后做线上，大多数都选择从线上到线下。因为线上的品牌知名度会更容易促成与线下采购经理的谈判。例如罗森的选品逻辑之一就是产品在小红书上是否够火。
线下渠道有一个非常重要的问题就是售后服务能力，包括客服、大件维修、小件退换货，这三项成本甚至会占到商品零售价的20%-30%以上。在美国，50美元以下的产品，尤其是电子产品，如果遇到质量问题，基本都是直接换新。
很多中国企业出海采取DTC的方式。请大家一定记住，DTC并不是直销。DTC是可以直接接触顾客、掌握顾客信息、进行顾客互动的零售方式，它并不排斥合格的经销商。
中间商/经销商的存在是有极大价值的，其价值就在于用社会资源帮助品牌完成销售。如果可口可乐去掉中间商，全部自己干中国的300多万个销售终端，将导致它的分销服务人员讲达到好几万人。
我建议出海企业都要去拥抱DTC，而不是直营。
DTC的全球生态非常完整，只要想做就可以把各个环节组合起来。过去，DTC生态是巨型跨国公司才能做的，但随着移动互联网的发展，中小企业、初创型企业都可以将其作为成长的加速器。
混合型DTC是现在流行的模式之一，即传统DTC渠道，加线上品牌直营店，加收集顾客数据的线下店。
DTC可以帮助企业完成用户识别、用户触达、用户关系、用户回报的全部营销智能，是企业开展精细化运营和数字化营销的基础。
DTC可以先从平台电商做起，然后做垂直电商，再建独立站，进一步通过品牌APP或会员俱乐部建立社群，将消费者转化为你的粉丝，逐步构建DTC通路。
成为斑马而不是独角兽
营销的本质是创造“以人为本“的价值。很多中国企业出海都想做大、成为独角兽。但是成为独角兽的只是极少数。独角兽占据大量的资源、追求指数级的增长和十倍回报，它对社会有价值，但是过度追逐增长并不总是好事情。
在欧美、东南亚等很多国家，你会发现他们的想法和中国人非常不一样。我们认为快速增长是好的，规模大是好的。他们则不这么认为。其实，大反而会更容易引发舆论的敌意。
我们更应该关注成为小而美的企业，以“最小必要增长速度“来增长，并且融入当地，持续发展；关注利润，也关注人的发展、社区发展、可持续发展。这就是斑马型企业。
斑马型企业会创造最多的财富、最多的就业，中国企业应该以这种路径为世界带去新的价值，成为受人尊敬的企业，而不是重复欧美企业走过的老路。
放弃傲慢，融入当地、热爱文化、关爱消费者，才能成就真正的价值，否则，我们只是又做了另一桩生意而已。
