来源：华营管理私塾 （本文源自华营五一期间抗疫系列直播嘉宾分享整理，及华营导师总结）
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近年来，受疫情等多重因素影响，国内多数企业在生存与发展上面临巨大挑战，其中以餐饮行业尤为突出。
●“2019年餐饮行业闭店率高达70%，餐厅平均寿命只有508天。”
●“2020年全国餐饮收入增速较上年同期下降26%。”
●“疫情永久放倒100万家餐饮门店，日子太难了！”
在如此残酷的大环境下，却有一家来自江西的餐饮品牌：季季红火锅，实现了逆势环境下的异军突围，从2019年到2022年，直营门店数量从80多家拓展到目前的255家。
在这背后，离不开季季红火锅团队的努力与实践，为此，华营特邀季季红火锅的创始人周弘总进行了主题分享，希望给予更多企业借鉴与启发，以下即为分享原文及华营导师的总结。
01
逆势突围背后的管理坚守
2019年，我正式加入华营私教坊二期的学习，通过这几年的学习收获颇丰。
首先坚定了我自身作为企业家要承担的责任和使命，其次是调整好了自身的心态，消除了以前做企业时候的焦虑、畏惧心理，这对于我们后续良性发展具有重要意义。具体来讲我们主要做对了这几件事情。
▇01
做好战略聚焦，明确核心发展区域。
2019年我们有80多家直营店，在地域上比较分散，在管理和资源分配上存在一定问题。正式加入华营私教坊学习后，我们借助在华营私教坊上习得的方法论，重新梳理了企业的核心发展区域。
通过梳理，我们将战略发展核心聚焦在江西，在本土做大做强的基础上，进一步拓展企业发展空间。
▇02
学习管理知识，制定管理干部团队新方案
我们作为一个传统型的餐饮企业，在江西成立至今发展已有20多年。在这20多年的时间，有一批内生型的干部跟我们共同成长发展至今，他们的执行力很强，也非常灵活，但是他们成长到一定程度的时候，在能力上是有一定瓶颈的。
于是从2014年开始，我们开始引进外部高管。但是他们真的进来后，会发现他们刚进来面对不同的行业、领导、组织和经营模式是非常不适应的。
而在当时，我们认为市场上面引进的高管拥有过硬的专业技能和管理技能，是可以很快适应工作环境，并做出贡献的，我们甚至粗暴简单的设计了一些绩效指标，特别是财务目标。
所以2014年引进的高管，在我们组织里面的留存率就很低。在这个过程中大家都是比较痛苦的。
在这种困扰的背景下，2019年我们加入到华营私教坊的学习中，明确了干部成长方面的辅导思路。有了这样的认识了以后，此后我们在引进外部高管的管理上就做了以下调整。
第一个，做好提前沟通，了解个体发展差异和工作思路。
首先在高管引进的时候，不再是简单的看猎头或者介绍单位提供的那些显性资料，在他进入之前，我们就会做一些个别的访谈。
而且这种访谈的环境是比较宽松的，可能不是在办公室，我们会比较选择一些户外比较随意的环境，通过相对轻松的沟通方式去捕捉更多高管个体信息和他的工作思路。
第二个，给予高管一定的适应期，同时要求他必须下到基层。
在适应期当中，我们不去特别强调绩效指标，不去强调财务指标，我们更多的是强调在行为和认识上面的趋同。
具体来讲，我们从华为那里借鉴了很多的方法，2019年以后我们引进了一批管理者，我跟他们首先会有一些约定。比如基于我们是传统行业并不是高科技行业的特质，对于科技运用管理等方面的要求并没有那么高。
但是我们会要求他们进入企业必须到门店去实习，每个月都实习3~4天左右。深入了解我们的基层员工、门店的业务形态等信息，这样他就可以结合他自己工作经验，给到我们企业更多更适配的经营管理思路。
第三个，加强企业文化建设，提升企业文化认同感。
在这里，我们引进了华营的干部使命和责任的学习，把他们放入到这样的一个学习项目当中来，共同探讨我们的企业文化，这不仅是创始人认同和主导的，也是需要公司高层管理者普遍认可的。
当我们把高管引进来，如果只是希望他很快达成能力上面的结果，其实在某种意义上来讲只是一种工具。
只有他完全认可了公司的企业文化，才会深刻理解自己肩负的使命、责任和意义，这样再去做一件事，才会有更好的结果。
当然，企业文化并不是一句空口号，需要体现在一些具体事务和场景上，比如我们在疫情之下组织了一些抗疫志愿者的活动，通过一些具体事务的参与，一方面能让我们判别一些干部的价值观与公司是否一致，另一方面也能让优秀的管理者起到带头作用，将团队凝结成一股绳，朝着共同的目标而奋斗。
第四个，通过读书观影会等头脑风暴形式，加强内部讨论交流。
通过华营提供给我们的一些影视作品或书籍文章，组织大家观看并且讨论，这种头脑风暴的形式更容易让他产生参与感并获得价值归属，对基层员工和管理者都是如此。
同时我们也会组织一些训练营，让更多的人站出来发声去讲自己在公司过往的一些经历和故事。他们在公司的所获所得，又为什么愿意跟着这个企业走到今天？
通过这样的方式形成共识，让他们对企业归属感和文化价值认同有着更深的理解。
虽然说现在的危机和困难很大，但我始终认为餐饮是一个非常有未来和前景的行业，我们也会做好充分的准备，并实时做出一些调整。
比如原来我们专注于线下经营模式的设计，未来我们也将进行线上的一些探索，原来线下的会员我们怎么盘活，我们私域流量进一步复购问题等等。
无论如何我们都有信心迎接挑战，只要我们坚持以顾客为导向，保持在主航道上面长期的耕耘，我想季季红火锅未来是大有可为的。
02
华营导师总结分享
田涛 华为公司高级顾问、华营私教坊导师
感谢周总的精彩分享，关于餐饮，其实周总已经讲得很透彻了，我倒是想给各位提供一个案例，前面我们讲了危机期要不要裁员，要不要减薪？
我讲一个跟周总从事同样行业的一个伟大人物，上世纪经济大萧条时有一位零售商老板，在大萧条开始的时候，消费者都捂紧口袋不消费了，或者低消费了。
这家零售店反而扩张了100多家，而且这100多家主要是做什么？做点心店，做茶室。就跟你现在做的一样，就是跟餐饮相关的。
也跟你讲的观点一样，消费者导向，顾客就是上帝。在大萧条时正常提供所有商品供货，并且保持原价格不变，坚持不涨价。
同时在对公司内部员工上，他也做了以下几点动作：
1.提高员工福利待遇，不裁员，不降薪。
在大萧条的背景下，该公司不但不裁员，而且还在大量的招收员工，同时提升员工的待遇，包括给员工提供带薪休假，今天带薪休假很普遍，但在上世纪二三十年代，带薪休假是很罕见的。
2.通过利润分享计划，将员工与公司变成一个共同体。
他通过利润分享计划，把员工和企业家变成了一个命运共同体。而他个人生活上却是非常勤俭节约的。
对他自身而言，他每天每顿饭的消费坚持在30美分之内。并且在过去穿着皮鞋是需要垫鞋垫的，根据当时媒体报道，这位老板则是用纸去代替鞋垫。
最后，他也是大萧条时期少数实现财富增长，并且很快扭亏为盈的企业家之一。
疫情三年，大环境的严峻我们都有目共睹，的确现在是整体困难期，我相信你，秉承初心，以消费者为导向，回馈社会，你的企业必然会走得越来越健康，越来越好。
我想季季红火锅今天在应对危机方面的一系列做法，是值得我们今天的企业家来学习和借鉴的。
以上，就是我对周总及季季红火锅管理实践案例的一些体会总结，希望对各位企业家有所启示。（完）
