早在几十年前，任正非就清醒地认识到“成功不是走向未来的可靠向导”。任正非说这句话的时候，正值华为事业一路高歌、蒸蒸日上，几乎所有人都沉浸在成功的喜悦之中。但在头脑清醒的任正非看来，这恰恰是华为最为危险的时刻。
由于环境在持续发生变化，那些曾经使华为成功的模式不仅不再有效，甚至可能成为组织发展的障碍。因此，企业的生存依赖于其适应环境变化的能力，而这一能力只能通过持续变革的过程来实现。
本文为华营董事长、华为公司前高级副总裁胡彦平为《华为变革法——打造可持续进步的组织》一书所写的序。
作者：胡彦平 华为公司前高级副总裁
来源：《华为变革法——打造可持续进步的组织》 中信出版集团
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
任何社会组织，特别是企业组织，不论其成立之初的目标是十分宏大的还是十分具体的，总有一个目标存在。因此，具有目的性是组织的重要特征之一。
同时，组织还具有另一个重要特征，即它是一个开放复杂的系统，尽管任何组织都有边界，但组织的生存和发展是建立在与其边界之外的其他系统交换资源和能量的基础之上的。
由于外部环境变化具有不确定性且大多不受企业组织的控制，所以企业具备适应外部环境变化的能力以应对那些具有系统性和复杂性的挑战，将成为企业组织生存的关键。
换言之，追求生存实际上已成为企业组织的目的。为了让大家从思想上真正接受这一点，著名学者和咨询机构做了大量调查研究工作，这些研究工作的周期有的持续了20~30年，研究的样本量多达2000~3000 家企业，最后得出的一致结论是：只有大约10% 的企业能够做到在10 年左右的时间里保持增长，其余年份均表现平平，而大部分企业则在激烈的竞争环境中以不同的方式走向死亡，能够存活30 年以上的企业少之又少。
于是，存活30年以上就被一些学者认为是跨入成功企业的一个门槛。这种现象即使对那些已经跻身于《财富》世界500强的企业也是一样，如果以10 年为一个周期来看其名单变化，一样让人眼花缭乱，常有斗转星移、恍如隔世之感。而为所有企业家所向往和景仰的具有百年历史的常青树企业更是凤毛麟角。
中国民营企业的大量出现始于40 多年前的改革开放。伴随着以经济建设为中心的浪潮，在短短几十年的时间里，中国这片创业热土上涌现出一批扩张速度惊人的企业，一时风光无限。但随着环境的变化，其中相当一些企业早已走向衰落，有的已经灰飞烟灭。屈指数来，能够活过30 年的企业大概也为数不多。
华为成立于1987年，时至今日已经存活了35年。35年来，华为不仅与中国其他民营企业一样，成长之路历经无数艰辛与坎坷，还面临绝大多数企业都不曾经历的极其险恶的外部环境和极度困难的生存局面。但这一切不仅未能将华为压垮，反而进一步锻造了其愈挫愈勇、永不言败的组织性格。在可预见的未来，华为还将以其强大的生命力继续发展。
这一切，首先来自华为创始人任正非对企业组织本质的深刻认知。他在几十年前就明确地将“活下去”作为华为公司的最低纲领和最高纲领。
毫无疑问，他是中国最早将“生存”作为企业目的的企业家。他曾在多篇文章和多次讲话中说：“什么叫成功？……经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”“对华为公司来讲，长期要研究的问题是活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”
其次，它来自任正非以极具前瞻性的洞察力和管理智慧亲自领导和推动的一系列组织变革。
早在几十年前，任正非就清醒地认识到“成功不是走向未来的可靠向导”。任正非说这句话的时候，正值华为事业一路高歌、蒸蒸日上，几乎所有人都沉浸在成功的喜悦之中。
但在头脑清醒的任正非看来，这恰恰是华为最为危险的时刻。由于环境在持续发生变化，那些曾经使华为成功的模式不仅不再有效，甚至可能成为组织发展的障碍。
因此，企业的生存依赖于其适应环境变化的能力，而这一能力只能通过持续变革的过程来实现。基于这一指导思想，华为公司在过去20多年的时间里，坚定不移地投入大量资源，在外部顾问的协助下，建立了一个以制度为基础的、理性的，同时又能灵活、有效地应对外部环境不确定性的运营管理体系，实现了“以规则的确定性应对结果的不确定性”。
任正非的变革领导力是华为一系列变革行动成功的另一个重要因素。这种领导力既体现了对变革节奏和时机的准确把握，又体现了对一些重大信念和原则的坚定不移，如“七个反对”“僵化、优化、固化”等，既体现了建立在整体视角和系统思考基础之上的大格局、大手笔，又体现了实事求是、脚踏实地、务求实效的精神。
“改善管理是一个持久持续的过程，不要太激进。如果每年进步0.1%，100 年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。”任正非的这句话，正是他身体力行和一贯倡导的“做实”文化的最好阐释。特别需要指出的是，企业变革的实质是利益格局的重新调整，过程中必然伴随着利益相关方之间各种显性和隐性的博弈。
在任正非的领导下，华为通过一系列精心设计的与、沟通、教育、合作、激励、授权与赎买等组织过程来逐渐改变干部和员工的认知和行为模式，从而保证了整个变革过程的平稳有序进行。
在过去20余年的时间里，华为通过组织变革成功地构建起全面覆盖研发、供应链、采购、销售与服务、财经、人力等领域的管理体系，这无疑是一个复杂的系统工程。
这个系统之所以能有效地支撑华为业务的高速成长，在于它始终以创造客户价值和实现客户价值为核心，通过市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应，通过端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的高效和畅通，通过运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体，通过整体信息技术架构（IT）来保证需求信息和业务过程数据的集成统一，通过建立规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
读者可以通过阅读本书了解华为组织变革的这段历史，并受益于本书提供的理念、方法、工具和案例。今天，企业试图通过组织变革来提升组织竞争力已经成为一个普遍现象，但令人遗憾的是，这样的努力并不总是能成功。从这一事实出发，作者以他丰富的实践经验和独特的视角对华为的组织变革经验进行了回顾和提炼，为那些正在或计划推行组织变革的企业提供了十分有益的参考和借鉴。
是为序。（完）
计划是变革的起点，行动才是变革的实现。
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