1994年，深圳一间简陋厂房里，一群人怀着不服输的信念，誓要打破国际电池巨头的垄断。

比亚迪的故事就从这一块不起眼的电池开始。没有人能料到，这家默默无闻的电池制造商，依靠自主研发和持续创新，不仅在电池市场崭露头角，还在三十年的时间里迅速成长为全球新能源汽车的领军者。

从电池到汽车，比亚迪的逆袭之路到底靠的是什么？或许答案藏在它所推崇的《工程师之魂》中——一种追求技术与产品创新的工程师精神，一种坚守长期主义、不断超越自我的企业文化。

低成本创新

20 世纪 90 年代，日本电池企业凭借全自动生产带来的规模化和高品质，几乎垄断了全球镍电池市场。

彼时刚刚创业的比亚迪缺乏资金，无法购置昂贵的全自动生产线。面对困境，王传福决定将目光聚焦于“人”。

在比亚迪的工厂里，工人将正极片、隔膜纸和负极片依次手工放好，再用夹具一夹、踏板一踩，一个电芯便成形了。卷制电芯的材料由上一位手工搅拌的工人传递，成品电芯则送往下一位手工注液的工人……一块块镍电池就这样在人和机器的协作下逐步成型。

利用流程改造，比亚迪成功把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，这就是比亚迪的“低成本创新”。

1997 年，锂离子电池市场火爆，国际市场上锂离子电池价格为 8~10 美元，比亚迪电池的价格却只有3 美元。之后，亚洲金融危机爆发，全球电池的价格下跌了 20%~40%，使用自动化生产线的日系厂商处于亏损边缘，比亚迪却拿到了更多订单。

虽然“人+夹具”的手工操作简单有效且成本可控，但人工操作难以避免一些变量，影响产品的一致性和稳定性。为了进一步提高产品质量，比亚迪从封口机入手，逐步自主研发出一系列自动化设备，并不断加强在这一领域的投入。

不过，比亚迪的目标并不是盲目追求设备的先进性。至今为止，他们始终认为，完全无人化的“黑灯工厂”并非制造的最佳选择，因为这种模式成本过于高昂。在比亚迪看来，制造的精髓不在于形式上的高科技，而在于如何实现成本、品质和效率之间的最佳平衡。

可以说，从“电池时代”开始，控制成本就刻在了比亚迪的基因里。

一位工程师说，比亚迪一直很重视成本控制，但不会靠减少研发投入来降成本，而是通过加大研发投入，用技术创新手段来实现降成本。有的总经理说，自己以前做研发时，感觉钱永远花不完，后来搞经营了才发现挣钱太难。

对技术的投入让比亚迪走在别人前面，比别人早犯错、早走弯路，也早一点到达彼岸。

垂直整合

尽管比亚迪在电池领域越做越强，然而在和电池技术关联的机械结构方面，比亚迪碰到了供应商不配合的困难。

1999 年，比亚迪成立零件分厂，最初的主要产品是电池壳产品、连接片、冲孔钢带和密封圈等简易产品，客户群体仅为比亚迪内部的两个事业部。

2002 年 12 月，零件分厂正式命名为第三事业部，由之前向内部供应外壳、镍带、小五金件等产品拓展为向外部市场供货，开始寻求与国内手机厂家合作。

经过两年的经验积累、产品结构整合和市场调研，比亚迪的精密结构件业务业务不断扩展，初步形成了一站式服务垂直整合的方向。

从踏入电子制造业的大门开始，比亚迪就不再只是一家电池企业。事实表明，从电池到电子制造是一次非常成功的战略选择。

2003 年，比亚迪的电子制造业务收入为 1.67 亿元，占总营收的不足 5%；到 2006年，电子制造收入已增至 51.34 亿元，占总营收的 40%。到 2022 年，比亚迪电子已经在全球 EMS 企业排名中名列前茅。

在众多电子代工企业中，比亚迪至少在三个方面与众不同。

一是有研发。2002 年 1 月，比亚迪成立了一个 IC（集成电路）设计四人小团队，由罗如忠带队从零开始自主研发锂电保护芯片技术，首次流片即符合预期。2003 年 5 月，第一款单节电池保护芯片研发成功。

之后，这款芯片实现了完备的系列化扩充和品质提升，2005年成功通过了诺基亚认证。

由于比亚迪的突破，日系电池保护芯片价格降幅超 70%。直到今天，比亚迪第六事业部的锂电保护芯片每年仍然保持超亿颗出货量。

二是有设计，即不是简单做 OEM（原厂委托制造）组装，而是可以根据客户需要，提供包括设计和研发在内的整体服务，做 ODM（原厂委托设计）。

三是有零部件自制能力。在外界看来，比亚迪什么都能造。比如锂电保护芯片，它既是研发的成果，也是核心零部件的成果。

当这些能力集成在一起后，比亚迪成功转型成为一种新型的产品解决方案提供商。这种独特的垂直整合能力形成之后，不仅让比亚迪可以为客户做更多的事，在未来发展上，也让其拥有更多的底气和选择空间。

有了自己做零部件、垂直整合的经验，触类旁通，王传福对汽车产业的垂直整合也很有信心。他决定打破行业里整车厂只做四大工艺的常规，对汽车生产进行全面布局，增加发动机、变速器、内饰、底盘和汽车电子等零部件产业。由此，比亚迪汽车开启了自主化的垂直整合之路。

多年来，因为有垂直整合的零部件供应链体系，比亚迪掌握了零部件、电池、整车的自主研发和生产能力，形成了庞大的“技术鱼池”。这也让比亚迪对各个领域的技术有了深入了解，有利于其提出更多的集成创新方案，并更快地实现自研可控，在提升性能的同时，还能有效控制成本。

反过来，集成创新也推动了垂直整合的深化，打破了传统的研发部门界限，促使企业内部按照市场需求和创新方向，动态灵活地进行组织调整，增强响应能力。

但每一种模式都要与时俱进，比亚迪的垂直整合也不是一成不变的。

2016 年年底，王传福要求比亚迪所有事业部摸查外部供应链资源，将内外部产品进行品质、成本对比。如果没有竞争力，零部件工厂可能被关停。但因牵涉多方利益，工作推进缓慢。在一次会议上，他罕见地大发雷霆，当场关闭了经营不善的座椅厂。

除了内部精简合并，比亚迪从 2016 年开始，还引入了更多一流的外部供应商，它们扮演“鲇鱼”的角色，增强竞争氛围，倒逼各事业部改进。

2019 年年底，比亚迪汽车的核心零部件体系，以五家有限公司的形式全部独立，它们分别是弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪动力和弗迪模具（后更名为“弗迪精工”）。

弗迪系公司需要竞标才能成为比亚迪汽车的供应商。除了有跟标权，弗迪系公司和外部供应商没有区别，大家同台竞争。以前是内部指派，现在变成竞争上位，每个项目都有多家企业竞标。能否中标，以及谁的份额多、谁的份额少，全凭本事说话。

整个组织体系调整后，比亚迪的垂直整合体系更加清晰，每家弗迪系公司从原材料、研发、设计到工艺、制造，形成了更全面的体系，并在产品创新、成本控制等方面迅速变革，以建立竞争优势。

文化制胜

2017 年，比亚迪将企业文化调整为竞争文化，对外来说，市场经济得以发展的重要手段就是竞争。竞争推动整体市场向更优质、更高效、更创新的方向进步。

对内来讲，推动一家公司发展的核心是效率，尤其是人的效率。而要持续提升人的效率，就要靠竞争。在组织管理中，可量化的指标往往仅 20%~30%，余下的 70%~80% 都无法量化。王传福说：“企业光靠责任、光靠忠诚度是不够的，这些都有‘有效期’，时间久了都会过期。企业必须建立竞争优势，真正做到优者上、劣者下。”

“闭环 + 龙虎榜”是极具比亚迪特色的竞争机制。闭环的意思是说到做到，一定要有结果；龙虎榜则是把人在组织中的行为、活动的结果对标化，排出优先顺序并予以公布。并不是所有部门都能拿出准确的 KPI，如人力资源、财务、总裁办公室的很多工作就无法给出量化指标，但相互之间的竞争、比较是可以去做的。无 KPI，也可以排榜。

只要谈到比亚迪的成功之道，王传福经常会把工程师推到台前。他说：

技术人才是比亚迪的中坚力量，但在职业发展上存在天花板：如果未担任管理岗，晋升空间普遍不乐观。

比亚迪人力资源处分析发现，薪资并不是留下工程师的唯一要素，工程师很在意个人发展。相较于晋升管理层，他们更期待在技术道路上晋升。从 2018 年起，比亚迪人力资源处便着手研究设计一条适合技术人才的晋升通道。

2022 年 1 月，《比亚迪公司技术人员职称管理规定》发布，以明文规定澄清了技术通道、职称及其与原级别之间的关系，为技术人才打造了专属晋升通道。技术岗位从 G 级到 A 级共有 21 个等级。只要技术实力和成果通过公司的认证，最高可晋升至科学家级别。员工每年可以根据标准申请职称评审，一旦评审通过，其岗位等级也随之提升。

比较特别的是，比亚迪员工可以在两个晋升通道间自由切换。例如，按照管理层级，技术研究部门科长的上一级是经理，但如果暂时没有经理位置，他也可以通过职称评级的方式获得晋升。这种做法打破了晋升限制，条条道路可晋升，随时随地可晋升，解决了大家的发展顾虑，让他们更专注于技术研究。

比亚迪的“逆袭逻辑”

比亚迪的逆袭并非偶然，是“低成本创新 + 垂直整合 + 工程师文化”三位一体的成果，靠的就是在每个关键节点上都打出了漂亮的“组合拳”。

首先是技术创新。

比亚迪创立之初，市场被国际巨头垄断，资源匮乏、起点低的比亚迪凭借低成本的手工+夹具模式，迅速攻破了镍电池制造的技术壁垒。

后来，比亚迪进入新能源汽车领域，继续延续了这种“技术为王”的策略。自主研发的刀片电池和DM-i超级混动技术，让比亚迪不仅稳稳地掌握住技术命脉，还走到了行业前沿，从追随者变成了“引领者”。

技术创新成了比亚迪打破桎梏、打出差异化的第一块基石。

再看垂直整合。

比亚迪不仅在技术上保持领先，更是通过全产业链布局将“控制欲”发挥到极致。别人采购的零件比亚迪自己做，别人依赖的供应链比亚迪内部完成，这种高度整合让比亚迪在产业链波动时具备极强的抗压能力和低成本优势。从电池到整车，比亚迪的每一步都在降低对外部的依赖。

而推动比亚迪不断向前的核心动力，是其独特的工程师文化。在这里，工程师不仅解决技术问题，更是企业的驱动力。

创始人王传福曾言，“我首先是一个工程师，然后才是企业家。”这种文化赋予了比亚迪持续创新的动力和不懈进取的精神，使其在每次行业变革中都能游刃有余地迎接挑战。

比亚迪的逆袭之路，不仅是个案，也映射了中国制造业崛起的新可能。与其走代工、拼资源的老路，比亚迪选择了另一条更具长期价值的路线——自主掌控核心技术、构建内生增长力。

然而，这种模式并非易于复制。比亚迪敢于将大量营收投入研发、坚持技术自研的耐心和魄力，是一般企业难以承受的。而垂直整合则更是需要资本、体量和资源的强大支撑，对于企业而言，往往意味着更高的运营成本和风险。比亚迪的工程师文化虽具备广泛的借鉴意义，但能否真正融入企业血脉，也取决于企业对技术和人才的重视程度。

可以说，比亚迪的成功模式确实为中国制造业提供了一种崛起的思路，但也道出了实现这一模式的高门槛。未来，能否有更多企业复制这条道路，仍需看其是否具备坚持技术创新、深度整合产业链并重视工程师文化的多重能力。比亚迪逆袭的背后，或许正是中国制造业迈向全球竞争新高度的预演。

@THE END