判断一个人有没有管理能力，就看这一点

与凡事亲自操刀不同，高明的管理者擅长通过向下属授权来高效管理。

判断一个人有没有管理能力，就看他是否懂得授权。一个懂得授权的管理者，能够清晰地识别出团队中每个人的优势与潜力，并将合适的任务交给合适的人去完成。通过授权，他们激发了团队成员的积极性和创造力，让每个人都能够在自己的领域内发光发热。这样的管理者，不仅让团队整体的工作效率得到了提升，更在无形中增强了团队的凝聚力和向心力。

反之，一个不懂得授权的管理者，往往会陷入事无巨细的琐事中，无法脱身去处理更为重要的战略问题。他们缺乏对团队的信任，总是担心下属做不好，结果往往是自己累得半死，团队却毫无进展。这样的管理者，不仅无法发挥出团队的最大潜力，还会让团队成员感到压抑和束缚，从而失去工作的热情和动力。

一个真正优秀的管理者，应该是一个懂得如何授权、如何激发团队潜力、如何引领团队走向成功的人。

授权需全面考量

授权并非仅仅向团队成员分配任务那么简单，它实际上涵盖了四个核心方面。一个完整且正式的授权过程，应当将这四大要素全部纳入考虑之中：

1. 意义

工作的意义在于其目的与价值，这需与个人的理想和衡量标准紧密相连。当一项工作的要求与个人的信念相契合时，这项工作便会被赋予深远的意义。

例如，对于一位设计洋娃娃服饰配件的设计师而言，如果她坚信自己的工作能够为成千上万的儿童带去快乐与幸福，那么这份工作对她来说就充满了意义。然而，对于另一位同样从事此工作的设计师来说，如果她的信念与这份工作相悖，比如她认为芭比娃娃的形象固化了女性美貌的标准，那么这份工作对她来说可能就毫无意义。

因此，只有当个人从事的工作与其内心深处的信念和价值观相符时，他才能真正感受到被授权的力量。

2. 胜任

胜任关乎个人对于自身能力的坚定信念，即相信自己能够出色地完成某项特定任务。

当员工在面临某项工作时，如果他们内心充满自信，认为自己具备满足该工作要求所需的知识、技能和经验，那么这种胜任感就会油然而生。

胜任感不仅让员工在工作中更加从容不迫，还能激发他们的积极性和创造力。

更重要的是，胜任感还能为员工带来一种被授权的感觉。当他们深知自己能够胜任某项工作，并有机会将其付诸实践时，他们会感受到组织对自己的信任和认可，从而更加珍视这份工作，并全力以赴地去完成它。

3. 自我决策

自我决策体现了个人在组织工作中的自主性和主动性。它不仅仅意味着个人有权参与或发起组织内的各类工作活动，更在于当面对特殊问题时，员工能够感受到自己拥有足够的权限和自由，去选择并实施他们认为最佳的解决方案。

这种高阶的自我决策能力，让员工不再只是机械地执行上级的指示，而是能够根据实际情况，灵活运用自己的判断力和创造力，找到最适合当前问题的应对策略。

此外，自我决策还涵盖了更广泛的工作安排和场所选择。对于一位被高度授权的员工来说，他们可能会打破传统的工作模式，不再局限于办公室这一固定的工作场所。相反，他们可能会根据工作的性质和需求，选择更加灵活、高效的工作环境，如远程办公、共享空间或是户外等，以期达到最佳的工作效果。

自主选择不仅体现了员工对工作的深度理解和掌控，也进一步增强了他们的授权感和归属感。

4. 影响

在一个充满授权氛围的环境中，员工并非只是机械地服从上级的指令，而是在公司的各个重要决策和业务流程中都能发挥实质性的作用。

他们不仅有机会参与到公司业务的处理过程中，更能在其中发表自己的见解，提出建设性的意见。这种参与感让员工感受到自己不仅是公司的一份子，更是公司未来发展的推动者。

他们有权针对公司的战略方向、产品创新、服务优化等方面发表看法，甚至能够参与到决策的制定中来。深度的参与和影响力，不仅激发了员工的责任感和使命感，也让他们更加珍视这份工作，愿意为公司的长远发展贡献自己的力量。

授权需谨慎考量

在授权过程中，应精心挑选那些已经接受过专业培训、熟练掌握所需技能、具备相关天赋且拥有强烈动机的员工。尽管“人人皆可授权”的观点颇为流行，但我们必须认识到，仅凭渴望而忽视实际能力是不明智的。

试想，若让一个热情满满却技术生疏的人来负责组装关键的安全设备，如急刹车装置，后果将不堪设想。

此外，授权时还需避免另一个常见误区：过高估计员工的综合能力。有时，我们可能过于相信团队的协作力量，以至于忽视了专业指导的重要性。

例如，面对一个复杂难题，我们可能会倾向于让一群充满激情的员工自行摸索解决，而忽略了寻求资深专家或高阶技能人员的帮助。实际上，更明智的做法是邀请这些专家以内部顾问的身份加入团队，他们的专业知识和经验将成为解决问题不可或缺的助力。

1. 重视专业技能

克莱斯勒公司的小型运货车新生产线遭遇了挡风玻璃刮水器瑕疵问题，瑕疵率高达6.5%，导致部分刮水器无法完全覆盖挡风玻璃。这一微小但关键的问题，使得整批车辆无法按时装船发运，对公司造成了巨大压力。

面对这一挑战，员工们虽全力以赴，却一时难以找到问题根源。所有原件均符合标准，组装流程也无误，工程师们反复检查也未发现设计上的瑕疵。

为彻底解决这个问题，公司组建了一个由生产总监、品质检测员、品质分析专家及两名工程师组成的联合调查小组，并赋予他们全权处理的权力。

经过数月的深入研究与调查，小组终于发现了问题的症结所在：汽车驱动杆上的锯齿边意外地影响了刮水器的运动轨迹。随后，一名工程师迅速设计了一种计量器，用于精确测量曲柄的转动角度，从而彻底解决了这一问题，使得所有小型运货车得以顺利发运。

这个案例充分说明，被授权的集体中必须包含具备相关专业技能的技术人员。他们的专业知识和实践经验，往往是解决问题、推动项目成功的关键。

2. 精心挑选授权对象

授权的成功，关键在于精挑细选合适的授权对象。如果期望授权集体能够高效运作、成果丰硕，那么其成员必须经过严格的筛选与评估。

那些最具成功经验的公司，在授权时往往会对候选员工进行全面的审查，确保他们具备以下核心素质：高尚的职业道德、灵活机智的工作能力、自我开创的魄力、团结协作的精神以及敏锐的洞察力。当然，如前所述，专业的技术能力更是不可或缺。

总体而言，被选中的员工应在各方面都超越同级同事，他们的能力和动机将是授权成功的决定性因素。技术能力的掌握至关重要，因为许多重大的失误往往源于决策者虽拥有权力却缺乏相应的技术支撑。

在挑选过程中，应深入考察员工过去的工作表现，寻找他们是否具备冒险精神、创造性思维以及自我把控的能力。

例如，员工是否能在长期项目中保持坚韧不拔，面对困难时毫不气馁。同时，被授权人必须对自己有严格的要求，因为他们的权力范围相对有限。要确保他们在执行任务时能够表现出自信，因为独立做出决定需要坚定的自信心（尽管授权本身可能有助于提升自信，但至少在挑选时，应从其过去的表现中寻找自信的迹象）。

尤为重要的是，要确保候选人能够坦诚正直，始终如一地保持高尚的品行。否则，他们可能会滥用手中的权力，指使他人做出不当行为，从而给企业带来严重的灾难。

授权的三大核心要素

授权过程通常包含三个至关重要的基本组成部分，它们共同构成了授权的三大核心要素：明确的工作指派、权力的正式授予以及责任感的创造与强化。

1. 工作指派

在授权流程中，工作指派始终被管理者们视为重中之重。然而，实践中，许多管理者和经理在执行这一环节时，往往容易陷入两大误区：

首先，他们可能仅向下属传达了工作的性质和范围，却忽视了明确工作绩效的重要性。

这一疏忽堪称授权过程中的一大败笔。因为当下属对期望的工作成果模糊不清时，他们的努力便如同失去了方向标。这不仅影响了工作效率，也给后续的考核与管理带来了难题。

管理者们无法依据既定的绩效标准对下属进行公正评价，从而难以实现奖优罚劣，这无疑是一种管理上的损失。

其次，部分主管可能会错误地将本应由自己承担的工作也指派给下属。他们未能意识到，并非所有工作都适合授权。

诸如目标设定、政策研究与制定、员工考核与奖惩等核心工作，是主管职责的“生命线”，需由主管亲自把关，不可轻易委托他人。这些工作的判断与决策需基于主管的专业知识和经验，以确保公司的战略方向和团队管理的有效性。

2. 权力授予

在分配工作任务的同时，管理者必须赋予下属完成这些任务所需的权力。管理者在实施授权时，最为关注的就是“权力授予”与“工作指派”之间的恰当关系，以及权力授予的合理边界。

权力授予应遵循的原则是，所授权力应恰好满足完成指派工作的需要。这意味着，权力的范围应严格限定在工作执行所必需的人、财、物、信息等组织资源的调配与使用上。

这样的权力授予，既保证了工作的顺利进行，又体现了以完成工作为最终目的的授权理念。

然而，权力授予的适度性一直是授权管理中的难点。若授予的权力不足，下属将难以克服工作中的障碍，导致任务无法完成，从而使授权失去意义。相反，若权力授予过度，超出了实际工作需要，下属可能会滥用权力，引发一系列负面后果，同样会导致授权的失败。

3. 授权不授责

授权的核心在于主管在分配工作与授予权力之后，仍需对下属的工作绩效承担全面责任。这便是管理实践中常说的“授权不授责”原则。

简而言之，若下属未能妥善完成指派的任务，其后果将由主管来承担，因为下属的不足将被视为主管的失职。

遗憾的是，许多主管在这一环节上常犯误区。当发现下属工作不力时，他们试图将责任推给下属，误以为责任已随权力一同转移。然而，事实并非如此。在管理中，权力有向下分散的趋势，但责任却往往向上集中。

权责一致包含两层含义：

一是对主管而言，他们需始终保持对工作的最终责任；二是对下属而言，主管在授权的同时，必须为下属明确其工作责任，从而在主管与受权下属之间建立起一种紧密的连带责任关系。这意味着，若下属未能圆满完成任务，主管有权且应对其进行问责。

当然，这并不减轻主管对工作的最终责任，尤其是在任务涉及公司或部门整体利益时，主管更应勇于担当。

综上所述，授权是权力的下放，旨在让权力在更广泛的范围内发挥最大效用。然而，授权也是一门深奥的学问，需要管理者精心钻研与实践，以确保在授权的各个环节中都能避免不必要的疏漏。

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