2024年5月26日，艺术管理视域下“场团合一”运营模式研讨会的重要活动之一专题讲座如期举行。本次研讨会旨在搭建学界、业界交流研讨的平台，并通过专题讲座的方式深化“场团合一”的探讨。上午场讲座由上海文广演艺集团副总裁、上海话剧艺术中心艺术总监喻荣军先生带来《场团合一：从“游击战”到“阵地战”》。专题讲座由浙音艺术与文化管理高等研究院赵中华副教授主持。
场团合一：从“游击战”到“阵地战”
从无奈转型到拥抱市场
上海是我国较早实行国有院团转企改制的地区。回想2011年前后，转企改制的工作刚刚起步。对于大部分院团来说，是一个无奈的选择。转企改制意味着政府拨款的降低、事业单位编制的减少，但从另外一个角度来看，改革恰恰激发了国有院团的生产力，促进收入公平、提高艺术质量。在18家上海国有文艺院团中，多数已经完成改制并持续走在市场化运营的道路上。
以上海话剧艺术中心为例（以下简称上话），经历过三个不同的“场”址。1995年，“拆二合一”，上海人民艺术剧院和上海青年话剧团合并组建上海话剧艺术中心，2019年至2023年，完成“转企改制”成立上海话剧艺术中心有限公司。根据上海“一团一策”的政策文件，不同院团需要根据自身特点，针对定位、目标、人才培养、绩效考核等制定相应策略，配备艺术总监、艺委会等岗位。在转企改制的过程中，社会效益、经济效益的统一十分重要。
从创意第一到品质第一
黄佐临先生曾言“以赤子之心，不求名不求利，做终生献身于话剧事业的真诚艺术家。”在这一精神的影响和感召下，“品质·创意·多元”作为上话的宗旨，引领上话制作、生产出了许多名篇佳作。从“创意”第一到“品质”第一也体现了上话“为时代创作，为人民演出”的使命。
为了提高品质，上话的做法是将有限的资金有限投入到剧目的制作生产中。2023年，上话的收入构成约一半来自演出收入，财政拨款和社会基金资助分别占比22%和4%。尽管已经转型成为企业，但盈利却不是首要目的。对上话而言，可以借助外部资源，通过资源整合降低成本，将艺术价值最大化。喻总监指出，剧院不是“旱涝保收”的养人单位，对舞美、编剧、演员的需求都可以通过社会资源整合来得到满足，这样的制度也更能激发创作者的创造力。上话通过内部艺术委员会、创作策划委员会把握剧目质量、提高艺术品质。
上话较早开始探索“场团合一”的实践路径。在组织架构上，党委书记、总经理、艺术总监分别把握思想政治、运营管理、艺术品质三条主线。科学的管理方法，高素质的团队为上话持续稳定地做好业务提供了组织层面的保障。在现有约330名在职人员中，行政管理人员占比高达40%，演员占比38%。随着“场团合一”下对行政管理要求的提高，上话的员工学历结构也逐渐升级。
“场团合一”意味着需要解决生产力要素配置。上话采用独特的KPI考核制度，平衡社会效益和经济效益。从创作演出板块、剧院品牌板块、企业战略板块多维度进行考核，如演员的管理，上话始终坚持同工同酬，弱化编制概念，释放多劳多得，按劳分配意识；再如全国首创的“项目制作人制度”，在上话，每一位员工都可以通过自主申报成为制作人，项目盈亏与薪酬挂钩，依托场团合一制度，内部资源能得以高效利用，做到良性循环。
上话采用多种方式，建立可持续人才发展新格局。通过梯队培养、常态化培训给予员工成长空间；另外，给予年轻人机会，通过如“阿拉丁招募计划”等创新招聘方式招募拥有不同学历背景的青年成员，自2019年-2023年，每年收到约2000份简历，通过严格的筛选，招募富有创意、敢于实践的新成员。
从国家政策到上话的“十四五规划”
以国家“十四五”规划为方针，结合自身的使命、愿景和创作原则，上话制定了自己的“十四五”发展规划，从剧目数量、年均增长率、影响力、人才培养、精神文明建设五大方面提出了清晰的发展方向。
转企改制以来，上话先后形成了四大演出季品牌：人文之光、环球舞台、后浪新潮、经典重绎，从原创剧目、世界佳作、社会思潮、经典名篇等不同特点丰富产品结构，塑造品牌形象。驻场、巡演、项目制作人制度，上话用不同的方式实现增长。值得一提的是，上海的市场部承担着多元的功能，包括市场营销、项目制作、剧场租赁、宣传推广、客户服务、戏剧教育、节目策划等工作，在上话的组织架构中，市场部是至关重要的部门。
讲座的最后，喻荣军总监指出，转企改制的国有文艺院团具备NPO（Non-Profit Organization 非营/盈/赢利组织）的特殊属性，相应的模式在欧美、韩国、中国香港、中国台湾等不同国家和地区有着不同的模式，值得参考与借鉴。但作为管理者，应始终记得非营利组织的使命宗旨，“放下眼前看长远”，怀抱赤子之心，对艺术敬畏，将观众放在心中。
文字：陈依滢
编辑：陈依滢 叶宇清
审核：陶铮
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