内容简介
改革开放以来，中国的文化事业立足国情、接轨国际、不断拓新。与之相应的则是为了解决其发展过程中的体制机制问题与行业生态困局，近40年来历次改革实践积累下来的丰厚经验。如果说今人尚且缺乏一个透视文化艺术管理领域变迁的框架，那么本书近58万字的成果乃是一次鲜见的尝试。
依托于作者长期浸润在文艺改革和演艺发展的一线经历以及形诸于笔端的深入研究与思考，本书回溯了从文化主管部门、院团到剧院、高等学校等不同机构所留下的笔墨，从中选取46篇文章集结而成。针对国有文艺院团改革、构建“以演出为中心”运营机制探索、中国现代化大型剧院市场化运营、艺管人才培养模式创新等重要问题，充分展现了与时代同频，与发展同轨的思想脉络。文集的最后部分还收录了作者接受媒体专访的精彩发言，某种程度上反映了一位艺管从业者、教育者的心路历程。
本书一方面以历时为线索，串联起自1987年至2024年不同时期的实践经历和理论思考，充分考虑到文化艺术发展不同阶段的背景特征。另一方面以多元板块的形式共时地呈现出文化艺术管理与研究的广阔视野，探索改革、政策、艺术、市场、受众等要素的本质，从而使读者得以较为完整地细察理论与实践如何相互映照、互为支援。
本书展现了一幅文化艺术发展的思想图景，体现作者在融贯思想与行动方面的身体力行。在中国文艺改革和演艺产业亟待创新突破的当下，对行业动向的前瞻，对方法和规律的观照，始终是掌握变革之道的应有之义。
于湖
本书序言
自序
有言道，上天给你关闭了一扇门，就会为你打开一扇窗。我作为农场工人参加高考，从历史学专业毕业时，对未来曾有各种憧憬，唯独没有想过会进入文化艺术领域工作。结果，却阴差阳错地与文化艺术结下了不解之缘。
从事文化艺术管理和研究30年后，有一位学者跟我说，你是业界发表文章最多的人。后又有几位业界、学界、政界的朋友和领导，建议我把发表的文章汇集出版，给这个时代文艺改革和演艺发展留下一份记录。为了前行的回望，个人的印迹也是大时代的一个缩影，在浙江音乐学院的支持下，于是有了这本《自选集》。为了相互印证，也收录了部分媒体的专访报道。
图1 1996年11月，林宏鸣随上海市文化代表团访问台湾。左4上海市文化局局长孙滨，左5国画大师程十发，左6书画印大家韩天衡。
浏览过去的这些文字，那个年代艺术家的所喜、所思、所盼、所忧跃然纸上，两岸文化交流从无到有的发展过程也浮现眼前。仅就国有文艺院团改革而言，回顾数十年来的探索演进，无论是八九十年代的“承包制”、“双轨制”、“聘任制”，或是新世纪以来的“转企”直至提出“以演出为中心环节”的要求，国有文艺院团为什么改革和怎么改革的终极问题是三个：一是改革要解决什么问题；二是问题的归因；三是建立在归因基础上的改革“药方”。
如果从1985年进入上海市文化局机关工作回溯，到2018年担任文化和旅游部“加快推进国有文艺院团深化改革研究”课题组负责人，我几乎经历了国有文艺院团改革的全过程。甲辰寒假，开始收集文章整理书稿，耳旁再一次回荡起国有文艺院团在困难的境遇中“人往哪里去、钱从哪里来”的改革呐喊，眼前又一次映现出院团长们在“若要死得早、院团当领导”攻坚克难中，或主动或被动地向等、靠、要的观念发起一次次冲锋时壮士断腕的无奈和勇气。我也以不同身份参与其中。
在局机关工作期间，受命开展了一次又一次文艺院团的调研工作，撰写了一份又一份文艺院团的改革方案。《文汇报》记者至今仍清晰地记得，1994年采访时我提出的国有文艺院团改革的观点，这应该也是最早见诸报端的以演出为中心改革主张的报道。
图2 2000年9月，林宏鸣率上海京剧院赴南京参加第六届中国艺术节合影。《贞观盛事》获文化部首次创设的“中国艺术节大奖”，次年在南京又获第三届中国京剧艺术节金奖第一名。
1996年菊月至2005年荷月，在上海两个规模最大的表演院团进行了构建以演出为中心运营机制改革的早期实践。在上海京剧院负责出品的剧目，先后获第六届中国艺术节大奖、第三届中国京剧艺术节金奖第一名、第十届文华大奖榜首、首批国家舞台艺术精品工程十大剧目之一。仅用一年时间，把媒体公开报道时形容的“没人看好、穷困潦倒”的上海歌剧院的演出收入，从原排名末位一跃成为上海第一，两年后跃升为全国第二。
图3 2004年2月，中共中央政治局委员、上海市委书记等5位市领导到上海歌剧院调研，并在歌剧院召开上海市文艺院团工作座谈会。林宏鸣代表歌剧院发言。
从理论到实践，从实践到总结。1998年和2000年分别在《上海文化报》《中国京剧》杂志发表了两篇文章，对院团“真正确立以演出为中心的观念”作了理论探索。2004年6月，文化部举办“文化系统领导干部‘三项学习教育’培训班”，每个省市选派一名院团长和文化部直属院团各一位主要领导参加。培训班结束时，我作为第一组召集人作了交流发言，联系实际着重谈了构建以演出为中心院团运营机制改革和发展的“五个要”。主持交流会的文化部陈晓光副部长，当即嘱咐我和同样参加培训班的《中国文化报》社长郭沫勤，把发言内容整理成文发表，于是有了《中国文化报》上的“转变机制 激活演出 推动创作”这篇文字。
2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第14次会议审议通过了《关于深化国有文艺院团改革的实施意见》。《意见》第一次明确提出“以演出为中心环节，激发国有文艺院团生机活力”的要求。《光明日报》和文化和旅游部政策法规司随后分别约我撰文，论述构建以演出为中心院团运营机制的逻辑与路径。在先后发表的有关院团改革的文章中，有着从理论探索到改革实践的明显轨迹，形成了国有文艺院团改革思路也是“四路”的基本观点：在政府的支持下按市场规律运行是国有文艺院团改革的基本出路；把国有文艺院团完全推向市场是自寻绝路；文艺院团不能面向市场则是自断生路；构建以演出为中心院团运营机制是必由之路。
在院团工作时，少不了要和国内外各种剧场打交道，引发我的特别关注。实际上，在上海歌剧院工作时，曾设想承包一个剧场，探索场团合一的运营模式。还未及付诸行动，有了一个去运营管理上海东方艺术中心这个大型剧院的契机。演艺市场的困难业内皆知，只是东艺更难。当时虽然绝大多数人并不看好东艺的前景，担心者有之，怀疑者有之，看衰者也有之，我还是毫不犹豫地接受了这份挑战，义无反顾地踏上了中国现代化大型剧院市场化运营的破冰之路。
图4 2016年5月，林宏鸣与维也纳爱乐乐团主席安德里亚斯·格罗斯鲍尔签订战略合作协议。
中国高标准剧院建设从上世纪八九十年代的深圳大剧院尤其是上海大剧院起步，新世纪以来则进入了建设的快车道。东艺是上海市和浦东新区领导决策下中国剧院管理体制改革的先行者，无论是策划推出并长期实行和国际接轨的亚洲剧院第一个跨年度演出季，还是创造并保持了同时在售演出场次最高达147台193场、两场演出纯票房收入达700万元等中国剧院运营管理诸多最高记录，东艺的经济效益在全国名列前茅，演出场次和观众人次在全国排行榜中仅次于国家大剧院。在这一阶段发表的文章中，可以比较清晰地发现东艺的成长脉络，而橄榄型运营机制、播种式观众拓展、大营销集成重塑和差异化品牌战略，正是提升剧院运营管理效能的四大支柱。
图5 2023年7月，林宏鸣与沈主任、赵总一起登上上海大歌剧院刚封顶的旋转塔台最高处。
基于目前剧院选址不尽合理、功能比较单一、人性化设计不足、建管脱节比较严重等不足，在十年前提出了把剧院打造成为城市文化客厅的观点，和剧院不仅是艺术的殿堂，也应该是文化的课堂、精神的食堂、社交的礼堂、文明的“教堂”的主张，以及与之相适应的场域布局、创制功能、声学设计、智能技术、绿色环保、材料工艺、艺术教育、公众服务等要求，部分设想会在建设中的上海大歌剧院实现。
如果说在院团工作时研究最多的是如何通过运营机制改革持续推动出人、出戏、出效益的目标实现，在剧院工作时思考最多的则是如何准确把握内容为王和营销制胜的关系，通过艺术营销把节目策划和观众拓展连接起来，形成品牌效应。
图6 2017年6月，林宏鸣出席在北京大学举行的学术会议。左为世界艺术管理学会主席弗朗索瓦·科尔波特教授。
剧院和院团的专业人员来源明显不同。东艺初期的200多位团队成员，绝大多数之前跟演出没有交集，引发我对剧院运营管理人才选用、培养等问题的持续思考。在长期实践的基础上，任职上海音乐学院期间，提出了艺管人才培养应从知识教育向能力教育转型的思路。用了两年半的时间，结束了“艺术管理”长期以来一直处于以专业方向形式挂靠公共事业管理这一“红牌预警”专业招生的窘境，2019年夏，上音艺术管理专业被评为上海市一流专业，成为全国首个进入一流专业的艺管学科（专业）。
在浙江音乐学院则有了创新实施艺术与文化管理高端人才“一体两翼”培养模式更宽广的空间。艺术与文化管理高等研究院2021年5月成立之际，一个目标、双轮驱动、三个重点、四个融合和四项职能的发展蓝图已经绘就，不仅实现了当年成立、当年招生，研究生报考人数连续三年每年都成倍增加，已跃上三位数的台阶。与此同时，也同步启动了学术研究和产学研协同创新发展等各项工作的有序展开，业界和学界对话机制基本确立，艺术管理国际联盟宣告成立，理论研究和学术成果也在不断积累。
图7 2023年11月，林宏鸣主持“艺管国际-西湖论坛”开幕式。
重温横跨数十年文字构成的艺管岁月，其中的许多观点主张虽一以贯之，并不断完善和丰富，但也难免留有诸多缺憾。在管理实践和理论探索中，需要直面挑战、抓住本质、寻找规律、创新方法，在不改变目标但不断创新方法，和不断改变目标却从不改变方法两者之间，始终坚定地选择前者。
林宏鸣
作者简介
浙江音乐学院特聘教授、艺术与文化管理高等研究院院长，上海大歌剧院建设指挥部办公室常务副主任，艺术管理国际联盟主席。文化和旅游部第十六届文华大奖终评评委，国家艺术基金专家评审委员。上海财经大学校董，中央戏剧学院客座教授，中国文联文艺研修院特聘导师，巴黎索邦大学博士研究生导师。上海张园演艺中心顾问，海南省艺术中心专家组组长，深圳市文体设施规划设计与运营管理专家咨询委员。第十四届上海市人大代表。
从事文化艺术管理和研究工作30余年，历任上海市文化局党委办公室主任兼台湾事务办公室主任，上海京剧院总经理兼党委书记，上海歌剧院党委书记兼常务副院长，上海东方艺术中心首任总经理，上海音乐学院艺术管理系主任，上海大歌剧院运营筹备组组长。
上世纪九十年代创新实施了以演出为中心的院团运营机制改革。在上海京剧院负责出品的剧目，先后获第六届中国艺术节大奖、第三届中国京剧艺术节金奖第一名、第十届文华大奖榜首、首批国家舞台艺术精品工程十大剧目之一。仅用一年时间，把媒体公开报道时形容的“没人看好、穷困潦倒”的上海歌剧院的演出收入，从原排名末位一跃成为上海第一，两年后跃升为全国第二。
在上海东方艺术中心创新实施了橄榄型运营机制、播种式观众拓展、大营销集成重塑和差异化品牌战略。主持策划并长期实行和国际接轨的亚洲剧场第一个跨年度演出季，创造并保持了同时在售演出场次最高达147台193场、两场演出纯票房收入达700万元等中国剧院管理运营诸项最高记录。东艺的经济效益在全国名列前茅，演出场次和观众人次在全国排行榜中仅次于国家大剧院。
2018年任文化和旅游部“加快推进国有文艺院团深化改革研究”课题组负责人。先后发表文章80余篇，主编有《十年典藏》（上下册）、《修远集》等。主讲课程有《组织行为学》《秘书心理学》《战略管理》《当代艺术营销》《艺术管理概要》等。
2001年被评为“上海市文化系统先进工作者”，2008年获第四届中国杰出管理者年会“改革开放30年中国企业管理成就奖”，2013年被评为浦东十佳创意企业领军人物。2016年被《橄榄古典音乐》评为“年度特别贡献人物”。2018年在中国演出行业协会成立30周年颁奖典礼上获十大“中国演出杰出贡献奖”。2022年在中国艺管学科建设20年全国年会上获“中国艺术管理学科建设特别贡献奖”。
文字 | 于湖
编辑 | 王润岩
审核 | 陶铮
