一、跨界对话
【场团合一的发展脉络】
张海君
北京舞蹈学院艺术实践中心主任
北京舞蹈学院青年舞团团长
北京演出娱乐行业协会会长
回顾20世纪50年代，我国剧场和剧团曾是合一的状态。改革开放以来，传统的剧场和剧团才开始剥离。尤其是中国特色社会主义市场经济的发展催生了演出生态中更多的主体，如经纪组织、投资公司等，引发剧场的所有权与属性的问题。《关于深化国有文艺院团改革的实施意见》提出“以演出为中心”，“场团合一”的问题得到进一步关注也因此产生新的课题：一、谁来合？二、合什么？三、怎么合？
田川流
山东艺术学院教授
中国艺术学理论学会艺术管理专业委员会会长
文旅融合背景下，给剧场和院团的发展带来了新的挑战。越来越多的旅游演艺项目对市场的激励和促进作用是有目共睹的。但也不可否认，旅游演艺的场团单一合建导致了演出节目单一，剧场演出十年如一日，无法持续吸引游客消费。考虑到成本等问题，场团合一可以是人力资源的合一，比如双方在管理人员、技术人员、制作人员等方面的合作与共享。
梁弘钧
上海杂技团团长
上海马戏城总经理
上海杂技团（以下称为上杂）的“场团合一”是持续性、预见性的。上杂从1951年开始建团一直到现在始终是场团合一的模式，这样的运营模式也为上杂和加拿大太阳马戏团共同打造《时空之旅》、与法国凤凰马戏合作《时空之旅Ⅱ》，到衍生出“时空之旅”品牌提供了绝佳的条件。目前，“时空之旅”品牌节目演出18年，演出场次超6000场，总票房超8个亿。对于上杂来说，“场团合一”是双向奔赴的状态，有场地又有剧团出品的佳作，实现可持续发展。
【中外视野下的场团合一】
喻荣军
上海文广演艺集团副总裁
上海话剧艺术中心艺术总监
场团之间的合作关系非常值得研究。在国际戏剧界，法兰西喜剧院、英国国家剧院、莫斯科艺术剧院等名家团体都有自己的剧场；香港话剧团、悉尼城市剧院等没有自己的剧场。我们无法通过是否有剧场来评判剧团未来发展的优劣，但从规律来看，剧场的经营与剧团的经营要考量剧团年度演出场次、经营管理的水平，在互相匹配的状态下再推进两者的融合。
以上海话剧艺术中心为例（以下简称上话），建成于上世纪九十年代末的专属于上话的剧场对文化品牌的塑造起到了极大的正向效应，也正是由于采取了“场团合一”的运营模式，上话才能够充分保障优质作品的生产和呈现。
唐若甫
《美国音乐年鉴》乐评人
上海音乐出版社《音乐爱好者》驻欧洲记者
欧美等国“场团合一”运营模式已经有长远的发展历史。最显著的有两种模式：一是以意大利斯卡拉歌剧院、柏林国立大剧院、维也纳剧院为代表的stagione模式（释义：季节，意大利语）：即邀请知名乐团在剧场连续驻演2-3季。另一种是以英国皇家歌剧院、美国大都会歌剧院代表的repertory theater模式：即由话剧院形成的场团合一模式。经历了200年左右的发展后，他们的异同值得进一步挖掘。同时，纽约爱乐乐团从卡内基音乐厅驻场到迁址林肯艺术中心的例子也说明，在激烈的市场竞争环境中，团和场的博弈暗流涌动。
林洁
中国艺术研究院文化发展战略研究中心副研究员
场团合一可以从产业生命周期的角度来看，产业有孕育期、萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。演艺产业走过了孕育期、萌芽期，现在正在成长期。我国场和团的关系也可以从这一视角观察：场团分离是孕育期，以团带场是萌芽期，场团合一就是现在成长期的状态，即一种制作、表演、营销的垂直整合阶段。
【机制创新与人才互通】
齐悦
中国人民大学艺术学院副院长、副教授
过去有的剧团或剧场可能是一套班子、两块牌子，统一领导，涉及到集约经营，所以要考虑成本控制、供应链管理等问题。我们现在谈到这个话题，其中每一个字都带来了一种新生的想象。例如许多演艺新空间，可以视作新时代的“场”；“合”也有多重释义，既可以是组织架构隶属的“合”，也可以是人力资源的“合”，抑或业务、股份上的“合”。当然，提出“场团合一”运营模式的初心是更好地为市场服务，为创造艺术佳作提供优良条件。
陆菁
上海交响乐团品牌总监
以欧洲地区的德国和法国为例，不同地区在初建剧场的时候对于场团关系的概念及其运营思路是各有千秋的。我认为，当前应鼓励空置的剧院或音乐厅吸引多个团来分享。在没有足够的场次与票房撑起整个场馆的运营之前，一团带一场将消耗极大成本。上海交响乐团经过十余年的探索，坚持以团为主，以团带场，同时充分利用国内外其他乐团的资源。团与场、团与厅的关系与艺术组织的战略定位息息相关，需要提前部署，从而减少两个主体在管理上的不必要消耗。
陶铮
浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院讲师
学术界对“场团合一”或“厅团合一”运营模式的研究成果很少。这反映了一种现象，即针对艺管实践产生的重要问题的学术研究往往具有滞后性，这种滞后性又进一步加剧了艺管人才培养过程中缺少行业视野和实践经历的问题。由此，浙音艺术文化管理高研院提出“一体两翼”的创新人才培养模式，希望弥合学界和业界之间长期存在的距离。借助专业研讨课、行走的课堂等课程，融合理论与实践，促进思维的转变与能力的提升。
二、专题发言
唐若甫
关于branding（品牌标识）的概念，有一个非常形象的案例——穿着相似的乐团正是因为在其标志性场地中演奏而具有标识度，这正说明了“场团合一”的优势。巴黎爱乐大厅和巴黎管弦乐团的商标符号设计思路也表达了乐团需要音乐厅。
以本次研讨会为契机，我采访了德国交响乐团协会秘书长吉拉德·梅滕斯（Gerald Mertens），身为德国权威的乐团管理研究者梅滕斯将通过分享来自柏林、斯图加特、莱比锡和慕尼黑的乐团与音乐厅之间的共生关系来表明了乐团需要音乐厅，同时，他也表达了对中国的乐团基础建设与“场团合一”运营模式的期许和祝福。
陆菁
“场团合一”不能忽视场地的价值。从上交的品牌运营经验来看，近几年，音乐厅的市场价值得到了更多的感知和挖掘，并且逐渐从“团”的形象露出发展到“厅”的形象展示，正是由于建筑是具象的，乐团与音乐厅建筑建立起紧密的联系，更有助于实现场与团形象的相辅相成。
王义平
成都城市音乐厅董事长
四川音乐学院艺术处处长
“团管场”还是“场管团”？两者之间存在差异，而不同的组织遇到的困难和挑战也不尽相同。“场团合一”也应该有非固定的模式加以应对。以成都来说，大部分的乐团与音乐厅的目标是不尽相同的。国有乐团，依托财政补贴运营，任务是制作出好作品；厅则需要增加票房收入，获得经济效益来覆盖场馆维护保养、人员经费。“场”和“团”的目标不同，加之缺乏利益共享机制，厅团合一还有很长的路要走。
崔建彬
杭州保利剧院（临平大剧院）副总经理
以我工作过的无锡大剧院为例，无锡大剧院的“场团融合”经历了三个阶段。2020年来的第三阶段即“场团合作”具有借鉴经验，例如与民族乐团做了跨年乐季、“满江红”等项目，本土乐团发现有策划之后在市场有了新的生命力。总体来说，剧团要与剧院一起思考出路问题，未来“场团合一”的主场景将在双方深度融合下展开。
安胜楠
中央歌剧院剧场市场组组长
回忆起中央歌剧院剧场开幕运营时的场面，因为感受到有了属于自己的剧团而热泪盈眶。后来，我转去做幕后工作者，深刻体会到林宏鸣院长说的“演出是一个院团存在的根本价值，是展现院团为人民服务的根本途径，是检验表演水平的重要标尺”这句话的内在意义。
三、自由讨论
林洁副研究员提到，陕西人艺排演了多个优秀剧目，虽没有属于团体的正式剧场，但办公区后的小剧场也发挥了不可忽视的作用。剧场在帮助院团传承剧目，锻炼演员和培养观众等方面提供了重要助力。
齐悦副教授认为，“场团合一”要考虑产品的生命周期，也要充分认识到特殊的国情。院团和剧场由于强调不同的IP及定位，故而产生不同的产业价值链，这也给予二者不同的品牌打造思路。从这个角度来看，“场团合一”运营模式大致可分为：全链条的合一、协作式或股份制的合作、项目式的合作。
柳州市艺术剧院党委书记、院长叶苗壮介绍，柳州市艺术剧院作为集合了策划制作、创作排演等业务的综合类艺术院团，正在摸索地方剧院如何挖掘本地文化特色，整合优势资源，更好地推动“场团合一”。
星海音乐厅普及演出部副总监卓玲介绍，星海音乐厅与广州交响乐团之间的合作可以作为“场团合一”模式的重要参考。星海音乐厅落成之后便和广州交响乐团展开了长期的深度合作，在共同策划的音乐季中实行票房分成，多年来场与团互相发挥优势，音乐厅解决了乐团排练演出的问题，同时也通过参与到乐团的音乐季策划，有效整合资源、优化配置。
Q&A
问答环节
任奕旭
天津音乐学院艺术管理专业大三学生：
上海交响乐团和捷豹·上海音乐厅在“场团合一”的实践与探索中取得了令人瞩目的成绩。请问以上交每年举办的夏季音乐节（MISA）为例，如果把“场团合一”的概念移植到“场节合一”能否适用？
陆菁：
夏季音乐节在我们自己的主场是最便利的，不过我们也保留了一些户外的场所。未来，如果在资源充足的情况下，最理想的状态更多是在户外。现在上海夏季音乐节的主场在上海交响音乐厅，主场外的场地由区政府提供，我们提供内容与运营。
田思聪
浙江传媒学院艺术与科技专业：
从中央歌剧院的经验来看，在剧场的运营过程中，应当如何对待演出自己院团的节目与出租给其他表演方之间的平衡？
安胜楠：
中央歌剧院2022至2023年演出共计100多场，其中自己院团和租场演出的数量大致相当。我们固然希望多上演自己院团的高质量节目，但面临剧场运营的压力，也必然要考虑剧场使用的效率及效益。
四、总结评议
在全天的研讨对话结束后，田川流教授分别从“场团合一”运营模式的背景、概念、发展现状及未来趋势四个方面进行总结评议：
一、“场团合一”是当代文化艺术组织运营管理的重要目标。对于如何实现新的场团融合并发挥更大价值的问题，我们应坚持按中央提出来的“以演出为核心 以服务人民大众为宗旨，以实现社会效益和经济效益统一”为基本目标，更要考量“双效统一”的实现路径以及中国文化的国际传播的需求。
二、深化对“场团合一”实质的认识。林宏鸣院长曾经提出“场团合一应是内容、物理空间与表现平台本质要素的统一”，为这一问题提供了解决思路。深化对“场团合一”实质的认识，有四个方面的意义：（一）艺术生产与艺术传播、艺术营销的有机融合；（二）公共文化服务范畴内产业价值链效能的综合提升；（三）品牌价值的坚持和保护；（四）演艺机构运营模式的积极探索。
三、充分认识各地区之间的不平衡发展。一方面，北上广深等一线城市以及长三角地区在区位上优势明显，足以占据演出票房的重要部分；另一方面，中国有着巨大体量的观众群体。我们应看到南北方、中西部地区的文化艺术发展面貌存在较大差异，充分意识到观众培养的重要性和可能性。不同所有制机构、不同表演艺术种类在发展上的不平衡，也提醒我们“因地制宜”地探索运营模式，配置各种资源。
四、推动“场团合一”运营模式的科学运行。从内容为核到营销为王，我们要在探索新型运营模式的过程中达到内容与营销相辅相成。其次，从艺术管理视角出发，强化艺术工作者思维能力的综合性、多元性和科学性，是有效实施这一模式的人才保障。最后，推动“场团合一”基本流程的科学运行，给我们提出了新的挑战。
本次研讨会为学界、业界跨界交流和对话搭建了平台，就“场团合一”运营模式的实践经验和学术研究提供了不同的视角和思路。与会嘉宾和代表表示，希望这一运营模式的探索突破地域界限，产生更深远的影响和变革。
照片：李铮
文字：王衍 徐文静
编辑：张毓家
审核：陶铮
