第一视角丨国有企业“十五五”人力资源规划怎么做？

五年规划中人力资源规划

每五年，国有企业都会进行自身的规划。从宏观角度看，涉及到整个公司的战略规划。战略规划一旦确定，接下来就会制定各个业务线条的子规划。在人力资源模块的子规划中，核心是承接公司战略。然而，在人力资源领域，要做好规划实际上是一件相当困难的事情，因为操作经验并不等同于设计能力，也不等同于规划思维。举个例子，在薪酬领域工作15年，如果只是将一年的工作经验重复了15次，就称为操作经验，这是企业实际操作中的现象，但如果具备设计能力，即能够设计薪酬体系、工资总额决定机制、进行薪酬诊断、推动组织变革、优化绩效管理体系等，这就是设计能力。

要做好人力资源规划，还需要具备系统性的思考能力，即规划思维。规划需要具备主动性、系统性、长期性、战略性、方向性和鼓动性。要主动思考未来五年内，公司在人力资源这条线上的行动。进行五年人力资源规划时，要以未来定义现在。例如，当前公司没有高端科技人才，也没有院士，如果希望在五年规划结束时，能够培养出两到三名院士，就是以未来定义现在，去主动地提出一些具有挑战性目标，并在接下来的五年里，围绕这些目标开展相关工作。因此，主动性非常重要。其次，要想做好人力资源规划，必须要有系统性，需要将所有相关方面考虑周全。此外，规划通常都是以五年为一个周期。同时，规划还必须与公司战略相匹配，具有明确的方向性和鼓动性。这些都是制定人力资源规划的基本要求。

规划思维

五年人力资源规划的价值主要体现在以下几个方面：

第一，总结过去，固化经验，分析不足，并明确改进方向。一些规模不大的民营企业，没有五年的战略规划，甚至连年度人力资源工作目标都没有。然而，对于国有企业，由于其管理体系较为体系化和规范化，每家国有企业都要求制定五年的人力资源规划。进行规划时，首先要总结过去：在“十四五”期间，人力资源工作完成的任务、缺陷与优点。例如，在“十四五”期间，激励机制完成效果较好，通过机制，激发了人才和干部的创业激情和活力。因此，在“十五五”期间，将会进一步优化这一激励机制，先固化再优化。再比如，在“十四五”期间，人才队伍密度不够高，在“十五五”期间，希望提高人才密度。

第二，展望未来，高标站位，规划引领，凝聚共识。五年规划是站在当前时间节点上，去设定未来五年的目标状态与目标任务，本质上是对未来的展望。其次，必须设定高标准，即高标站位，要敢于提出具有挑战性的目标。规划需要起到引领作用，目标不够高，没有挑战性，就失去了规划的价值。企业如果想要进行战略规划，就应该是战略成长，而不是自然成长。什么是自然成长和战略成长？举个例子：公司有1000名员工，其中有500名硕士，公司每年都会招聘新员工，也会有人离职，公司硕士比例自然会增加。而战略成长则是设定如“打造一批行业内的顶尖科技人才”或“培养一批集团内的首席科学家”等高标目标，提出挑战性目标，在这五年内不断推动工作的改进、迭代和提升，从而通过战略打造出更顶尖的人才梯队。在规划过程中必须形成共识，包括人力资源线条上的纵向共识，人力资源工作者、HRM、HRD、分管人力资源副总、一把手和二把手、董事长、总裁、总经理等，对人力资源规划形成的一致看法，在纵向上一定要拉通、对齐，争取资源，为改革提供支持。也包括横向上的共识，主价值链，如研发、生产、销售和辅助价值链，如战略、财务、人力资源、干部、企业文化、党建、审计、纪检等的所有部门，都必须对人力资源未来五年的任务、目标、人才队伍结构以及追求达成共识。例如，推行绩效体系改革，但业务部门不支持，那么在制定五年规划时，就应该将绩效体系改革纳入规划举措中，建立共识，减小推进过程中的阻力。

第三，五年规划中必须形成系统思考，要查漏补缺，推动整个人力资源管理工作的全面升级。人力资源工作涉及众多方面，因此在当前这个时间节点上，需要审视未来五年内有哪些事情尚未做到位，通过查漏补缺，进而推进整个工作的整体升级。

第四，分步实施，专项任务，专项资源，按部就班推进。五年规划必须分步骤实施专项任务，并且要提供充足的专项资源。制定五年人力资源规划时，应主动思考未来五年计划完成的目标，人力资源管理的预期水平，人才培养和发展的要实现的价值。

通常情况下，五年规划主要提出两个大的维度：一个是人才规划，另一个是人力资源管理战略规划。人才规划主要与人相关，涉及需要多少人等问题；而人力资源管理战略规划则主要与机制相关。但是，人才规划不能独立于人力资源管理体系之外，要同人力盘点、人才发展、人才标准、人才评价紧密结合，即人才发展“4+1”模式。

人力资源管理体系四大运行机制

“十五五”规划要点

在制定“十五五”规划时，需要做以下几件事情：

（一）“十四五”工作总结

工作的首要任务是对“十四五”期间的工作进行总结。五年规划是每五年一个节点，依次顺延下来的，“十五五”的工作并不是独立于“十四五”的。因此，在制定“十五五”规划时，如果没有对“十四五”期间的工作进行相关总结，是不合理的。关于人才队伍的变化、人力资源管理机制的升级，这些总结工作一定要先做。

十四五期间的人力资源工作本身包括两个大的方面：一是人力资源管理的方面，二是人才方面。在人力资源管理方面，需要回顾在十四五期间人力资源管理方面的工作。例如，审视在工资总额管理方面的改动，工资总额管理建立与否，建立的操作与效果。组织项目如人力资源项目、干部管理、人才发展等方面，这些都是要回顾的。在人才方面，高端科技人才、国际化人才、天才少年、领军后备、工匠队伍、学生兵等等，都是在人才方面需要总结的内容。

十四五复盘时，应关注四个逻辑：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

第一，回顾目标。回顾十四五规划的背景和追求，回顾十四五确定的规划目标，回顾为实现目标所制定的工作计划，回顾付诸的行动，包括人才方面的工作、机制方面的工作，回顾工作后企业环境所发生的变化等。

第二，评估结果。评估十四五规划的目标是否实现、目标完成的程度，例如，假设设定目标，招聘100名博士，但最终只招聘了70人，还有30人的缺口。

第三，分析原因。如果目标没有完成，需要分析未完成的原因。原因中要注意区分客观因素之前是否预料到。如果预料到了，找出没能解决的原因；如果没有预料到，找出没有预料到原因，这是需要深入思考的问题。例如，新冠疫情的爆发是突发事件，是一个无法预料的事情。而经济走势进入稳定的高质量发展阶段，或GDP增速从百分之六七下降到百分之五左右，这些是可以预测到的。如果没有预测到，需要分析没有预测到的原因和主观因素，以及规避这些主观因素的方法。通过定期审视人力资源工作，了解当前的状态，思考下一步应该怎么做。

第四，总结经验。从十四五规划中，要总结出学到的经验，如果重新制定十四五规划，要注意的事项与重点。这些总结将指导十五五规划的制定。

十四五人力资源工作总结

（二）分析当前人才队伍与人力资源管理现状

在完成了过去五年工作总结之后，需要关注当前时间节点上，人才队伍与人力资源管理现状的分析。例如，对于干部群体，分析其整体的年龄结构、干部内部培养与外部市场化招聘比例、干部销售背景与技术背景比例、干部群体平均晋升年限、平均轮岗频次等。通过对这些要点的深入分析，才能找到下一步需要改进的方面。

在分析当前人力资源人才队伍的现状时，可以从多个方面入手，找到适合自己单位的指标，指标包括员工的数量、结构、费用、技能、流动性等。每个单位可能更关注某些特定的指标，因此可以根据自身情况选择合适的分析维度，例如，总部员工的比例、管理人员的数量和比例、员工的学历构成、薪酬福利费用比、人均营收、人均利润，这些都可以用来分析人才队伍现状的维度。此外，在人才队伍内部，还可以从以下维度进行深入分析：用工总量、用工形式、年龄结构、管理层次、性别、职称水平、专业类别、新进人员绩效表现、工龄，人力部门需要根据自己的判断，确定最重要的维度，筛选掉不重要的指标。通过这种方式，可以更全面地了解和分析人才队伍的现状。

当前人才队伍现状分析

当前人才队伍现状分析的N个维度

人才队伍现状分析的另一个重要视角是“人才三表”，旨在构建企业内部的人力资本经营体系，通过三个报表来反映和分析人才队伍的现状。这三张报表分别是人力资本负债表、损益表和现金流量表。人力资本负债表维度：本期离退休人员、本期不在岗人员、人员类别，如合同制、派遣、实习等；学历，如博士、硕士、本科、专科及以下；工龄、年龄、岗位胜任比、高绩效人员、高薪人员等。损益表可以关注人力资源相关的投资水平：人事费用率、劳动分配率、人工成本含量、人均人工成本、人均人工成本增长率、人均现金收入、人员结构、经营的职能的人工成本占比、技术研发人工成本占比、生产服务人工成本占比、营销人工成本占比、工资结构，包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终奖等、调薪情况，如过去5年调薪比例、分布等。可以从这些维度中，选取对未来5年的人力资源工作有帮助和推进作用的因素进行深入分析。

人力资本负债表

人力资本投入与产出利润表

当前人力资源管理现状分析，管理现状可以从不同的视角来分析：

第一，人力资源平衡计分卡视角，这种视角基于平衡计分卡的基本逻辑，包括财务视角、客户视角、运营视角和战略视角，通过这些逻辑，审视人力资源管理的各个方面。平衡计分卡维度：组织架构、管控体系、关键岗位人员配置、经理人的招聘甄选、经理人的激励考核、领导力培养、绩效管理、员工招聘、薪酬福利、薪酬总额、职业安全与健康系统、职业发展通道等。基于这些维度，可以审视人力资源管理的现状，比如组织架构系统存在的问题、未来需要优化的方面。例如，在员工招聘方面存在不足，那么在制定十五五规划时，就需要明确指出，需要在员工招聘管理上投入更多精力。

当前人力资源管理现状分析：平衡计分卡视角

第二，内外部环境分析视角。环境的友好性：评估公司内部对人力资源的重视程度，例如，公司声称人力资源管理是董事长亲自关注的一把手工程，但实际操作中，董事长并未参与相关讨论或项目。这种情况下就是表面上重视，实际上并未真正投入精力。

机制的完备性：审视公司是否拥有完备的人力资源管理机制，以及这些机制之间是否能够有效衔接，机制内部的职能是否完善和科学。

机制的专业性：评估各个机制的科学性和有效性。例如，如果工资总额机制存在问题，那么这个机制就没有意义。

员工的满意度：衡量员工对组织的敬业度、对机制的满意度以及各个点的满意度，可以通过设计问卷调查来衡量。

从业人员的胜任力：分析HR团队的水平，包括他们的薪酬水平，如果一个公司真正重视人力资源，那么应该在HR团队上投入更多资源，以吸引和留住优秀的人才。

非从业人员的胜任力：评估非HR人员的人力资源管理能力。这些分析可以帮助我们更全面地了解和评估企业的人力资源管理现状，通过对比行业平均水平，可以更清楚地看到公司在某些方面的不足，从而为改进提供依据。

第三，管理架构视角。管理架构可以从四个维度进行审视，即责任线、能力线、目标线和资源线。这些维度将许多人力资源管理的机制和做法纳入其中，例如组织结构优化、流程责任、岗位体系、人才盘点、企业文化、胜任力模型等。通过这种视角，可以评估公司在组织绩效方面的效果和感知度。通过组织结构优化、流程责任、岗位体系、人才盘点、企业文化、胜任力模型这些维度，可以全面评估公司在管理架构方面的表现，以及员工和管理层对各项人力资源管理措施的感知和满意度。这种视角有助于发现公司在人力资源管理方面的优势和不足，从而为未来的改进提供方向。

第四，HR7S视角，HR 7S模型包括以下几个维度：

HR的角色和定位：管理者、赋能者、服务者或其他，角色定位会影响HR的工作内容和方向。例如，如果老板将HR定位为服务者，那么HR的工作重点将是提供服务和支持；而如果定位为赋能者，HR的工作重点将是激发员工的能力和潜力。

HR的组织与结构设计：HR内部的组织结构设计、岗位和职责、流程和权责，这些都是HR组织与结构设计的重要方面。

HR的机制和制度设计：包括薪酬、绩效等机制和制度的设计，这些机制和制度将影响HR的日常管理工作。

HR的文化和价值观：HR的文化和价值观，例如，HR是否以客户为中心，是否注重利他，是否鼓励创新和协同等。

HR的人才队伍建设：HR的人才队伍建设也是审视的重要方面。

当前人力资源管理现状分析-HR7S视角

（三）十五五人才队伍规划及专项人才计划

已经回顾了过去、分析了现在，接下来应展望未来，在十五五期间，制定人才队伍的规划和专项人才计划。人才队伍规划涉及人才的数量、质量和结构。在人才队伍规划中，也可以包含一些细分类别，如果企业有职业发展体系、职线体系、专业型或技能型、销售型等不同类型，那么在十四五的人才规划中，就应包括这些子类别。此外，还有专项人才规划，主要针对重要领域。例如，国企强调新质生产力，假设需要战略科学家，而现有的体系里没有这样的角色，或现有的体系无法培养出战略科学家，就需要制定专项人才计划，计划培养出5-10名战略科学家，通过内部培养或者外部合作、外部招聘来实现。

未来展望通常包括两个维度：一是关于人的展望，二是关于事的展望。因此，在制定十五五人力资源规划时，要记住两条主线：一条是人的主线，一条是事的主线，这两条主线构成了人力资源规划的核心。

有些单位已经开始出现第三条和第四条主线。第三条主线是文化理念的主线，这些单位在做人力资源规划时，会将人才的理念融入到整个体系中，认为人才理念同样重要。第四条主线是科技和数字化的主线，一些单位将科技和数字化作为重要维度，甚至与人、事同等重要。未来，这些主线可能会从两条变成三条，甚至四条，这无疑是一个趋势。当然，也有些单位只有一条主线，例如，一些集团公司只关注人才发展，而不涉及薪酬绩效等其他方面。但在进行人力资源规划时，核心是实现业务规划、组织规划、干部和人才规划的三规合一。这意味着，在确定业务目标、商业模式和竞争策略后，组织需要配套，人才也需要配套。

人的主线中，从业务逻辑出发，人才类型、数量、质量、结构是最基本的。例如，如果目标是综合实力100强，那么需要根据业务需求确定所需人才，高端业务需要高端人才。在制定十五五人力资源规划时，可以考虑从这四条主线入手，其中人的主线是绝对不能缺失的。

十五五人才队伍规划及专项子计划

案例：国家中长期人才发展规划涵盖了多个重要方面。指导方针明确了规划的方向和原则，战略目标设定了人才发展的长远愿景，在总体部署方面，规划了对人才工作的整体安排。在人才队伍建设的主要任务中，重点突出了以下几个方面：一是培养造就创新型科技人才，以满足国家创新驱动发展的需求；二是大力开发经济社会发展重点领域的急需紧缺专门人才，保障国家战略实施；三是统筹推进各类人才队伍建设，实现人才队伍的全面发展。规划还包括三个重要维度：一是体制机制创新，旨在破除人才发展的制度障碍；二是重大政策，通过政策引导和激励，促进人才合理流动和优化配置；三是重大人才工程，通过实施专项工程，推动人才队伍建设取得实效。最后，组织实施环节确保了规划的落地生根。

国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)

案例：上海市五年规划，包括：发展现状、面临的形势，人才竞争比较优势成为城市核心竞争力的重要体现以及城市人才发展面临的新挑战、新形势，对应的指导思想、总体目标。总体目标包括世界一流人才、人才国际化水平、人才队伍结构、人才市场体系、人才发展环境等，同时还有专项人才目标，如造就一批具有全球影响力的领军型人才、开发培养大批经济社会发展重点领域紧缺急需专门人才、大力优化人才区域布局、大力提升上海国际人才高地的辐射力和带动力。此外还有重点工程，如建设国际人才试验区、实施领军人才计划、实施海外高层次人才引进计划、实施青年英才开发计划、实施首席技师培养计划、实施企业经营管理人才素质提升工程、实施四星经济人才开发工程等。最后，为目标配套政策，优化人才发展的环境。

上海市五年规划案例

十五五人才队伍规划及专项子计划要点：

1、上一个周期人才队伍情况总结；

2、这一周期战略规划和业务规划解读及重点需要关注事情；

3、业务规划对应人才队伍需求；

4、现有人才队伍和理想之间差距；

5、下一步准备通过什么方式提高人才队伍战略适配性；

6、战略性重点人才工程介绍；

7、需要资源和配合程度；

8、人力资源管理机制优化方式；

9、其他。

（四）“十五五”人力资源管理战略规划

除了人才队伍规划之外，还需要有管理机制规划，即人力资源管理战略规划。围绕人才，考虑管理机制上要做出的变化。例如要更加重视人力资源效能的提升；要更加重视组织能力的建设；要更加重视高端科技人才的培养和发展；要更加重视绩效管理体系，确保淘汰和不胜任退出机制的刚性执行等。

十五五人力资源管理战略规划

十五五人力资源管理战略规划-示例

使命：解放思想、激活组织、激发人才；

愿景：塑造优秀人才，打造核心能力，推动卓越绩效；

目标：优化组织平台，加强文化载体，利用六种力量，构建“价值人”为核心的“1234N”价值型人力资本战略管理结构；

1234N管理架构：一个核心：人力资本价值增值为核心；

两大理念：人才客户化，双效能管理；

三大维度：组织维度、人才维度、机制维度；

四大模块：价值责任、价值能力、价值目标、价值资源。

规划只是起点，在职能优化之后，还需要就人力资源部部门设置、岗位设置、人才标准、人才规划、信息系统等进行系统思考。

十五五人力资源管理战略规划

在"十五五"人力资源管理战略规划中，必须明确n项具体举措。例如，人力资源管理提升举措：工资总额提升，将工资总额的提升设定为五星级紧急度任务，目标是在2026年完成工资总额相关机制的落地和升级；人力资源效能关注：如果人力资源效能的提升不是特别紧急，可以将其规划到2027年或2028年实施；战略规划与专项子规划的关系：在进行人力资源管理战略规划时，除了框架性思考，还必须包含相应的具体举措，这些举措本质上与之前提到的人才队伍专项子规划是一致的。

十五五人力资源管理战略规划要明确N项举措

“十五五”规划背景

“十五五”规划的概念本身源于国有企业的人力资源规划。在国有企业中，进行"十五五"规划时，要关注最近的大背景，最重大的最新的背景即二十届三中全会，这是一个改革大会，提出了一系列相关的政策文件和改革要求。

在改革大会的组织端，存在战略性的调整和组织层面的问题。例如，在国有企业中，当前面临的最大矛盾之一是纵向和横向的协同矛盾。在"十五五"规划过程中，应当思考组织的差异化管控策略。对于自然垄断性的业务，需要采取运营管控的方式；对于市场竞争性的业务，则可能适用规则治理型的管控模式；针对战略新兴领域，需要进行授权和放权，甚至可以在单位内部设立类似于科技特区的概念，这些都是人力资源规划中需要解决的问题。，"十五五"的人力资源规划不应仅限于人才问题，而应同时涵盖人力资源管理机制。人力资源管理与组织的结构和文化紧密相关，因此，在规划时，一定要将组织和文化因素包含进来，确保人力资源规划与组织的整体战略和文化相协调。

在组织层面，首先考虑的是差异化管控，其次是组织变革。

差异化管控：根据业务性质和市场竞争状况，实施不同的管控策略；

组织变革则是考虑是否需要压缩管理层级或进行大规模的组织结构调整，以提升组织效率。当前国资委的要求是将四级法人主体压缩至三级法人主体，在规划过程中压缩管理层级，以实现更高效的管理。管层级压缩后，可以优化管理流程，建立快速决策机制，探索扁平化管理，包括平台化运作；

监督体系：实施赋能式监督，其中授权是监督的前提，监督的目的是为了更好的授权和业务开展。监督应采取后置原则，而规则应前置，从追责转向预防，在过程中减少干预，以避免问题的发生。

改革大会：组织端

改革大会的考核端，文件提出要求，建立国有企业履行战略使命评价制度，完善国有企业分类考核评价体系，开展国有经济增加值核算；健全国有企业推进原始创新制度安排。对应的一利五率，提升企业增加值、功能价值、经济增加值、进一步提升战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值；创新评价、价值评价、战略评价（战略任务，而非专项任务）、效能评价等，都是机制需要做出的改变。

在人力资源管理中，如果不能与组织的整体战略紧密相连，就会出现问题。以某通信公司为例，董事长曾提出指导性意见，强调不应有思想包袱，而应致力于解决国家的关键工程问题，并表示集团将提供必要的资源和支持。然而，董事长离开后，其他部门提出了各自的要求：财务部门强调利润考核的重要性；市场营销部门提出，除了利润，还需要关注收入和市场外收入；党建和其他部门也提出了各自的考核指标。这些相互矛盾的要求导致了一个问题：在面临国家关键工程这样的战略任务时，无法平衡这些考核指标，如果考核体系不发生变化，最终可能会束缚员工的手脚，限制他们的行动。

因此，考核体系必须从业绩导向转变为价值导向。要实施效能绩效、创新绩效，甚至包括失败绩效的考核；在效能绩效中，既要考虑人才的效能，也要考虑组织的效能；在创新绩效方面，需要从技术集成创新转向原创性创新和突破性创新转变，许多国有企业的所谓技术创新往往是表面的，需要深入到更底层的技术创新；对于战略任务的重要性，如果未能完成，应有相应的考核和应对措施。

绩效导向变化

改革大会：考核端

改革大会的激励端，文件要求深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津补贴等；允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励；更好保障青年科技人员待遇。应对措施如工资总额，规范高薪；干部薪酬调整；向科技人才倾斜；强化中长期激励；强化非物质激励；向青年科技人才倾斜等。

改革大会干部端，文件要求落实三个区分开，把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误错误，同上级命令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来，激励干部开拓进取，干事创业，推进领导干部能上能下常态化，加大调整不适宜担任干部力度。同时，干部任期制度、干部领导力培养工程以及干部综合评议体系等，也都需要相应地进行调整和改进、完善和落实。

改革大会：干部端

改革大会的专家人才端，文件要求深化人才发展体制机制改革，加快建设国家战略人才力量，着力培养造就战略科学家、一流科技领军人才；强化人才激励机制，坚持向用人主体授权，为人才松绑，建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系。应对这一要求，企业需要探讨在全球范围内整合资源的方法，以及在招聘过程中如何下功夫，以确保能够吸引到顶尖的专家人才；需要考虑专业人才的评聘结合，以避免出现搭便车、拉关系等现象，从而确保真正具备专业能力的人才能够担任专家角色；此外，我们还应思考如何加强人才发展的智能化，提升人才管理的能力，以确保人才队伍的持续发展和优化。

改革大会：专家人才

改革大会的文化端，文件要求教育引导全社会自觉遵守法律，遵循公序良俗，坚决反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义和历史虚无主义。应对这一要求，企业需要党建之外，强化文化引领；树立标杆和榜样，强化荣誉激励，认可激励。

改革大会的其他人才相关表述：弘扬企业家精神，加快建设更多世界一流企业；健全因地制宜发展新质生产力体制机制；促进实体经济和数字经济深度融合制度；强化基础研究领域、交叉前沿领域、重点领域前瞻性、引领性布局；加快建设国家战略人才力量，着力培养造就战略科学家、一流科技领军人才和创新团队，着力培养造就卓越工程师、大国工匠、高技能人才，提高各类人才素质；建设一流产业技术工人队伍；完善青年创新人才的发现、选拔、培养机制，更好保障青年科技人员待遇。健全保障科研人员专心科研制度；强化人才激励机制，坚持向用人主体授权、为人才松绑，建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系，为人才成长营造良好的环境；允许科技人员在科技成果转化收益分配上有更大自主权，允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励等。

此外，“十五五”期间，一定要关注的核心关键词：

第一，中国特色。中国特色社会主义的成功实践，离不开国有企业的蓬勃发展。只有国有企业真正强大起来，中国特色社会主义的理想才能得以真正落地。强调中国特色，需要将党建引领融入到全体员工之中，不仅要求党员遵守党的要求，更应将这种要求扩展至全体员工，让大家共同关注和参与这些重要事务。同时，应当引导和激励全体员工，培养积极的习惯，实现思维方式的转变，建立真善美的导向，引领更多的人共同前进，共同营造中国梦。华为对奋斗者的要求，阿里巴巴对价值观的评价，这些知名企业对员工价值观的要求并不亚于国有企业对党员的要求。同时，与员工谈金钱，更要谈情怀。在国有企业中，对于家国情怀的引导显得不足，往往过于关注个体的利益，而忽视了国家大义。国有企业的工资或许不及华为，但员工不应仅追求个人利益，如果有人只想发财、当官、躺平或成为个人英雄，国有企业并非他们的理想选择。目前，国有企业中似乎“三心二意”的人太多，而“一心一意”的人太少，这无疑是国企要解决的核心问题。

第二，新质生产力与高质量发展。无论身处哪个单位，都应当深思新质生产力与自身的关系，以及高质量发展与个人职责的联系。时代的变化并非是问题所在，问题在于个人是否愿意适应和改变。

第三，世界一流企业人才与体制机制创新。围绕如何打造世界一流企业，需要深入世界一流企业的人才具有的特征，对人才素质的要求，世界一流的体制创新和机制创新方法等。

第四，打开人才边界，全球范围整合人才，不拘泥于内部培养。打开人才边界，不应仅限于企业内部的视角，要认识到国有企业的平台是极为广阔的。在国有企业中，只要个人足够优秀，就有可能从一线员工成长至省部级领导，这些人的成功并非依赖资源或平台，而是凭借自己的努力和一定的机遇。国有企业的最大优势之一就是其宽广的平台。因此，不应局限于本单位的大小，而应看到上级公司、集团公司、国资委乃至国务院这一系列层级，只要敢于打开人才的边界，就能吸引更优秀的人才。敢于想象是敢于行动的前提，在企业家精神中，敢于想和敢于干是至关重要的。因此，国企必须打破人才边界，在全球范围内整合人才资源，而不仅仅局限于内部培养。

第五，六链协同人才生态，包括人才链、技术链、业务链、创新链、产业链以及区域链，将这些链条与整体工作相结合，这些链条的协同作用对于企业的发展至关重要。

第六，国有企业的第一性原则。在国有企业中，其第一属性实际上是企业属性，包括市场化经营、集团化管控、激活型治理、赋能型管理以及刚性化机制，这些应当成为国企基本的指导原则。在激活型治理方面，作为集团公司，敢于向下放权，将经营权限真正下放至基层，他们可能会以更好的业务表现来回报。以保利集团为例，保利业务成功的关键在于“放水养鱼”，放手让基层自主运作，就像放水让鱼儿自由游动一样，这便是激活型治理的精髓。

第七，破官本位风气与导向，鼓励以客户为中心基础上的专业权威和技术至上。市场竞争的核心在于创新，而创新的根基在于人才。创新的动力来源于专业权威和技术至上的人才。因此，必须鼓励在以客户为中心的基础上，发展和尊重专业权威和技术至上的人才。

第八，势能差，资源向核心人才倾斜：机会、薪酬以及荣誉等。激励措施应当针对核心人才进行倾斜，不仅仅是提供更多的机会和更高的薪酬，还包括授予荣誉等精神层面的认可。通过这种倾斜，可以更好地激发核心人才的潜力，从而带动整个组织的效能提升。

第九，多样化与人本主义，政治、社会职能也要关注。在关注核心矛盾和干事创业人才的同时，也要尊重那些追求工作与生活平衡的人。因此，企业需要采取多样化的策略，不仅仅局限于追求业绩提升这一条路径。要认识到，不是所有人都追求单一的发展道路，多样化和人本主义也同样重要，不应一味地推行强制淘汰等极端措施。例如，华为这样的公司也尊重那些追求工作与生活平衡的员工，但同时明确了，作为一般劳动者，如果不加班，虽然可以保持工作和生活的平衡，但在升职加薪的机会上，不会优先考虑。升职加薪机会优先给予那些更加投入和努力的人，如果还有剩余机会，才会考虑到其他人。因此，员工也不能期望在追求工作生活平衡的同时，还能获得与高强度工作人员相同的发展机会。

第十，人才培养之字形与T字形并重，先培养再发展、边培养边发展、先发展再培养并重。在实践中，往往强调“先培养再发展”的模式，但有时候这种做法可能会导致内部混乱，因为培养周期过长，人才可能会流失。因此，可以考虑“边培养边发展”或者“先发展再培养”的模式，以适应不同的情况和需求，根据实际情况和人才特点来选择合适的培养路径。

第十一，数字人与新智人。随着技术的不断推进，人力资源规划和人才队伍建设也应当考虑技术发展的影响，必须对数字化趋势做出回应，采取相应的措施。这无疑是一项重要的任务，需要在人才战略中占据一席之地。

制定十五五规划时还有几条 “暗线”，必须明确区分几个关键工程类型：亮点工程、执行工程、操作工程和夯基工程。亮点工程是那些能够提升企业形象和声誉的项目；而执行工程和操作工程则是确保企业日常运作的关键；夯基工程则是用于填补漏洞和强化基础的措施。