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胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，基本上稍有规模的企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，但是胜任力模型在企业中构建和推广过程并不一帆风顺。还有的企业仓促建模，却在使用的过程中发现困难重重，再回头整改，反映在讨论中，是VUCA时代还需要构建胜任力模型吗；反映在实践中，就是在胜任力建模和应用的误读和使用。驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合。最早关于胜任力模型的运用，可能要从20世纪初说起。“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异，以及罗伯特·怀特（Robert White）等一系列心理学家发表的研究都提及到“胜任力”的概念。直到1973年，美国麦克利兰博士首次公开提出在判断个人能力（与岗位的匹配度）时，20世纪70年代初，美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷（Charles Daily），
帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员，
国务院使用了非常严苛的测试。
能够通过测试的人，在当时都被认为是“才高八斗”的。
事实上，美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的，那就是：如果传统的知识考试或能力测验无法有效预测工作绩效，是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)。诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的内在因素，第一种是根据胜任力模型的经典理论而构建的胜任力模型。按照经典理论，胜任力（个性特征而不是能力）具体包括知识、技能、自我概念（态度、价值观、自我形象等）、人格特质（性格特征）、动机（内驱力）等。将上述个性特征划分为知识、能力/技能、职业素养（自我概念、人格特质、动机）。这种简化模型，其实只是简化了模型的框架，其实质内容依然很丰富。将能力素质划分为核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力。选择每类岗位绩效考核结果优秀的人员作为胜任力模型建模的重点研究对象，通过识别绩优人员所具备的知识、技能、职业素养，构建胜任力模型。完善、有效且运作良好的绩效管理体系，是企业选择绩优人员的重要基础。我们构建胜任力模型，就是为了探究产生优秀绩效所需要的能力素质。如果我们不能对何为优秀绩效、谁是绩优人员做出准确判断，企业绩效管理体系可以帮助我们建立绩优标准，从而选择绩优人员。
对目标岗位的任职人员进行绩效评估，以便建立绩优标准。一般通过行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、标杆借鉴、资料研读等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，企业可以根据自身的实际情况，选择采用何种方式获取有关胜任特征的基本信息。充分的信息收集与整理直接决定能否有效提炼出胜任力特质。财力雄厚的企业可以外聘咨询顾问介入胜任力模型构建工作，可以成立由高管主导的胜任力项目推进小组和内部专家小组。在项目初期做足工作，明确项目目的、召开项目动员会、开展项目宣导，从而统一思想，统一认识。或开展行为事件访谈、问卷调查等工作，充分收集信息。对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，通用胜任力的定义和描述是适用于某类岗位或岗位序列的。以实现在人才管理方面对企业战略和企业文化建设的支撑。1、基于企业战略和企业文化，与企业战略和企业文化高度相关；2、具有普遍适用性，是企业中每位员工都必须具备的能力。以体现企业文化对不同层级、不同岗位所需具备的核心胜任力的要求。以学习能力为例，通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。同时也可避免企业内对同一能力素质出现不同的定义和描述。通用胜任力也应分为3～5级进行描述，以“沟通表达力”为例：结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步构建的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，企业可从知识、能力/技能、职业素养三大方面构建目标岗位的胜任力模型，例如：最终，我们需要根据胜任力模型的特征再次确认胜任力模型是否真的“胜任”？需要注意的是，岗位胜任力模型的侧重点在于内在的能力和素质，对于知识和技能这类外显因素不可忽视，但也不能比重过大。对胜任力模型的验证，有助于企业不断完善胜任力模型。胜任力模型的验证主要是效度验证，效度验证主要通过如下几个方面：（1）内容效度，即模型要素是否能对绩优组和一般组做出区分，
可以从两组在各要素上的平均得分、最高得分、频次得分等进行分析；
（2）交叉效度，即再次寻找另外一组绩优组和一般组，判断出绩优组和一般组，再和通过测评分数统计出的绩优组和一般组进行对照；有很多企业在构建胜任力模型时，做到第五步就草草收工了，除了要重视胜任力模型验证以外，企业还应明白一个问题。实践是检验真理的唯一标准，企业通过实际应用胜任力模型，自20世纪70年代至今，胜任力模型已经风靡了半个世纪，这是因为胜任力模型在人力资源管理中的应用非常广泛，有助于员工有针对性地进行绩效改进，有针对性地补足短板。如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能。可以形成企业的人才九宫格，从而构建企业的人才地图。再例如，基于胜任力模型进行晋升选拔或开展继任计划。晋升人选的选拔标准、培养计划等都需要用到胜任力模型，为了帮助您系统地学习，GHR研究院推出线下公开课《HRD必修课：hr如何上战略牌桌》，我为您申请到了免费试听名额。
