关于就业市场、offer谈判、薪酬倒挂的问题，都在这里了
创业
财经
2024-11-06 06:28
广东
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现在进入秋招季的尾声，很多企业招聘工作到了最后谈offer的阶段。我最近这段时间接连去了无锡、杭州、上海、昆山、深圳、广州、长沙各个地方讲课，同时也去走访和服务学员企业，特地询问了企业的招聘工作，收集了一些经营者和创业者对于就业市场、人才和薪酬结构、激励制度的问题。
首先，第一个问题是很多经营者关心的就业市场，中国人口出现了负增长，是不是以后越来越难招人了？我的第一个观点是“大势难以改变，但红利短期存在。”经济越发达的地区，新出生的人口就越少，这是一个普遍现象，也是世界性难题，中国人口出现了负增长的趋势可能短期之内难以改变。但问题在于，劳动年龄人口的定义是16-60岁，没有哪个新生儿一出来就要开始上班，至少也要等到16年之后，按照今天企业招聘的基本标准，那也是本科或者大专以上，时间还要往后推。根据国家统计局的数据，中国目前仍然有超过8亿的劳动年龄人口，从历年来的大学生毕业人数看，从2020年的874万增加到了2024年的1179万。
他们对应的大约是2003年出生的新生儿，而2003年的人口自然增长率是6%。
所以，用官方的话来说，我们目前的就业市场叫做“劳动力资源依然丰富，人口红利依然存在。”当然，人口减少的问题迟早会影响到就业市场，但明显的逆转可能还要8-10年时间才会完全显现出来。我第二个观点是“就业市场总量稳定，但结构在分化”。从我走访调研的情况来看，制造企业存在明显的招工困难问题，特别是一线的技工还是处于供不应求的状态。很多老板都在反馈，年轻人不愿意来，或者是来了干几天就走了。说实在话，这样的问题不是一天两天了，也不是不能解决，关键是企业具不具备解决的条件。要么提高待遇，但这就必须要企业自身的能力要增长，把业务延伸到更多领域，服务更多的客户，把产品打造的更符合市场需求，拿到足够多的利润，企业才有钱去提高待遇。像单仁牛商的学员，兆威机电的工厂里就没有多少人，全都是自动化设备和数字化系统在运行，直接把生产绩效管理到了每一台机器，反而比人更高效。![]()
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第二个问题是很多老板问到的，不知道怎么去设计候选人的薪酬结构？不知道怎么谈出双方都满意的offer？给高了，可能导致人才的错配；给低了很容易就谈崩了，好不容易选拔出来的候选人就去别人那里了，耽误时间精力。第一个纬度，是定义岗位价值，就是这个岗位对企业本身的重要程度，考虑公司战略与阶段目标下的人才策略。然后根据外部的薪酬市场，去约定一个薪酬的空间，看看市场的薪酬区间是多少，他们的薪酬策略是什么样的？假如这个岗位对企业很重要，那就可以在市场的薪酬区间上，再上调一部分5%-10%。第二个纬度，是评估人岗的匹配程度，也就是在定义岗位价值的基础上，评估候选人的专业能力、履历、潜力与岗位的匹配度，从而定位候选人在区间的薪酬水平。
超配，候选人的能力、履历和潜力超出了岗位预期，可以明显感觉候选人能承担更大的责任，发挥更大的价值，那就千万不用犹豫，直接到下一个纬度。适配，候选人符合岗位预期，那就根据招聘的时间节点和其他候选人选，进行进一步的沟通交流。来到第三个纬度，考虑候选人的融入与心态问题，定薪酬的结构。谈好offer的核心原则之一，是要顺应人性，理解人性。每个人在不同阶段、不同状态，展现出来的人性侧面是完全不同的，比如一些人会被使命感激励，一些人更容易被物质激励，还有一些人会被自己感兴趣的工作内容激励。这也就对应了不同的薪酬工具，比如长期激励、奖金、岗位、头衔等等。
所以，最后要去了解候选人的诉求是什么？他想要的title、工作内容、汇报关系是什么？考虑什么样的结构对双方都有利？宁肯在招聘环节多花点功夫做好这些事，也不要等到稀里糊涂把人招进来，然后这里不适应，那里不符合预期，最后浪费双方的时间和成本。特别是这种细微上的成本看起来可能对企业来说没多少，但对业务推进和团队的伤害是非常大的。第三个问题也是很多老板非常关心的，怎么去应对新老薪酬倒挂的问题？所谓薪酬倒挂，就是说新员工入职之后，可能级别、岗位跟老员工相仿甚至略低的情况下，薪酬水平却比老员工高出一截。其实，这是一个企业今天非常常见的问题，甚至是必然发生的，如果你的公司也遇到这样的情况，不用过于焦虑。因为中国的劳动力成本在不断上升，而且，市场、技术变化的速度非常快，三年前、五年前和今天完全是两种情况，企业想要发展，必然要去吸引掌握新技能的人才，就极大概率出现薪酬倒挂的现象。
当然，这是客观情况，从我走访调研的情况来看，有一些主观方面导致的薪酬倒挂是可以解决的。比如说公司没有设计一套完整的能力评估体系和薪酬（晋升）结构，忽略了内部的公平性和员工成长性。比如说岗位需求太急，又没有做好人才储备，候选人期待的薪资又高，不给满意的薪酬就不接这份offer，最后企业被迫接下来。一方面是对候选人设置“弹性奖励“，也就是非工资性质的薪酬构成，比如签约的签字费、专项补贴、绩效激励等等。它们的优点就在于是一次性的激励，并且可以纳入到薪酬结构的谈判中，还可以设置条件，比如说需要在职满1年，需要完成阶段目标，不会成为长期的人员成本，也不会打乱现有的薪酬结构。另一方面就是对于老员工，要及时的梳理公司晋升体系和绩效能力的评估体系，同时多去做沟通，要告诉他们企业发展的目标是什么，为什么，促进这些老员工的个人成长。让他们尽可能跟上业务的要求和团队发展的需要。
同时，要去主动识别值得激励的关键人才和高潜力人才，以及跟公司诉求一致性很高的人才，提升人才的密度，让整体的薪酬水平与新人处于一个“相对公平”的状态。图片均来源于网络
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