中国女装第一股，拉夏贝尔如何一步步走向了退市？
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2024-11-16 06:28
广东
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在11月14日，中国女装第一股，号称“中国ZARA”的拉夏贝尔正式从港交所退市。![]()
从1998年经营到今天，拉夏贝尔曾一度辉煌，拥有近万家门店，过百亿营收，但最终还是成了反面教材，以破产退市收尾，留下了一片唏嘘。我们今天的单仁行就来总结拉夏贝尔在经营上的重大举措，看看这家伴随着中国服装行业一路崛起的企业，在经历了辉煌、挣扎、转型之后，能给我们的经营者和创业者留下哪些思考？对很多实体企业来说，公司想要扩张市场和区域，经营思路往往都会在直营和加盟模式中选择。当然，拉夏贝尔在1998年正式创立之前，是做女装的代理商，当时还没有形成电商生态，所以从一开始，拉夏贝尔选择了自己最熟悉的代理商模式去拓展业务，开放加盟，生意做得不温不火。在2001年，“ZARA”模式给了创始人邢加兴启发，他选择了和ZARA一样的“街边直营店+快时尚”的商业打法。拉夏贝尔重新塑造了自己的时尚品牌概念，在法文中“拉夏贝尔”被翻译为小教堂，是法国一条风情小街，品牌主打唯美的风情和优雅知性的女性形象。
在拉夏贝尔确立品牌思路的第一年，年销售额就破了千万。毫无疑问，这里拉夏贝尔取了点巧，这个品牌名听起来就像是国外的，包括到今天，很多人都不知道拉夏贝尔其实是100%的国产品牌。那个时候的中国市场刚刚加入WTO，大量外资品牌开始进入中国，时尚的风潮迅速在中国蔓延。当时的服装品牌在宣传上也都在主打功能性，比如说保暖、贴身，或者是宣传企业的实力和规模，我很厉害，你得记得我。但拉夏贝尔主打的是侧重人文文化的品牌策略，专门为女性设计优雅唯美的服装，你需要我。这两个完全不同的概念在市场营销阶段形成了差异化，消费者在看中企业实力之外，更在乎这家企业是不是真的了解我，在乎我，真正为我解决问题。到了2003年，拉夏贝尔看ZARA这一套模式有效果，干脆一鼓作气全部转了直营店，开启直营扩展之路。2004年，在上亿销售额的基础之上，拉夏贝尔启动多品牌战略，形成了自己的品牌矩阵。
就这样摸着ZARA过河，拉夏贝尔一路顺风顺水，分别在2014年和2017年在港交所和上交所上市，成了国内第一家“A+H”的上市服装企业。在这段时间内，拉夏贝尔一直在做两件事，不断拓展自营门店；扩充品牌矩阵。即使是在服装行业公认的2008年北京奥运会之后的库存危机年代，拉夏贝尔也没有停止拓展的脚步。但是，摸着别人过河也有个问题，当ZRAR自己都出现了增长难题的时候，拉夏贝尔跟着后面又怎么办呢？从2014年拉夏贝尔上市公开披露的财报来看，2014年，拉夏贝尔直营店是6887家，短短三年之后的2017年，这个数字达到了9448家的巅峰，近万家线下直营门店的规模。但2017年拉夏贝尔的营收是90亿，净利润5个亿。
我们简单算个账，也就是说这9448家直营店，平均每个店一年创造的业绩收入是95万，贡献的平均利润是5.3万。铺设如此多的直营门店，每家店一年下来业绩不足百万，利润更是只有5万，坪效之低显而易见。假如我们再细算，一个直营店最少需要3-4名员工，那人效产出比简直低的可怜。根据财报数据，2017年，拉夏贝尔的存货达到了3311.3万件，库存商品的期末账面价值高达23.4亿。
这么多的衣服没卖出去，2018年，拉夏贝尔自然而然的迎来了1.6个亿的亏损。
之后的两年，拉夏贝尔一直被库存和快时尚的高周转要求所折磨，净利润一路下滑，怎么止血都止不住。2020年，拉夏贝尔用了千辛万苦把库存商品的账面价值减到了3.33亿，减少了20亿的库存。但代价就是全线女装3折大甩卖，并且几乎没怎么上新款，饮鸠止渴的做法看上去保住了营收，但定价完全被打乱，品牌在用户心目中一落千丈。2019年和2020年，拉夏贝尔累计亏损40个亿，
摸着ZARA过河，却把自己淹死了，拉夏贝尔正应了“那句学我者生，像我者死”的老话。实际上，ZARA成功的核心要素，并不在于是直营还是加盟，而是在于ZARA对于供应链的快速反应和管理优势。不仅是对产品的高周转，而是从材料到生产、销售一体化的供应链优势。ZRAR是把供应商完全绑在了自己身后，并且有一套强大的数据管理系统做支撑。在产品成为商品上市之前，它的企划、设计、生产采购、门店零售所有部门都在线化协同作业，在市场需求的数据模型上测算产量，衡量门店价格和门店范围。然后通知供应商，服装是基本款还是形象款的定位，要多少天做出来，哪个地区的仓库应该送的更多点。到了换季的时候，ZRAR就提前蹲守在各大国际秀场，记录各个发布会走秀款式，从而在设计风格上实现快速的“伪原创”。这么一套周而复始的体系和强大的在线化数据管理系统，才是ZRAR模式的精髓，同样也是今天优衣库模式的成功所在。
拉夏贝尔学ZARA的经历，让我想起来同样是做服装的白小T，创始人张勇曾经跟我交流中讲到服装企业的路径依赖。本应该走出去考察门店，了解用户需求的管理层天天呆在办公室里，失去了务实的创业精神，听着报喜不报忧的报告，抄着别人的设计和模式，但对经营仍然是在用从前的经验做决策，看上去好像在学习，实际上学到的都是表面。当然，虽然拉夏贝尔几乎有20年没有去改变自己的商业模式，但是在经营出现了明显的下滑之后，拉夏贝尔又突然开始疯狂的转型。2016年，拉夏贝尔开启新零售战略，2018年又进军直播，营收确实做到了百亿级别，但是2018年净利润却是亏损1.5个亿。2020年，拉夏贝尔又学习南极人电商，把线上业务调整成“品牌授权+运营服务”的新模式。这就有点像病入膏肓的病人，把转型当成神药，哪个看上去有用就拿哪个来救命，从来没有去想过转型的内涵和战略。比如在2017年，拉夏贝尔的财报披露了渠道方面的收入构成。
2017年线上电商收入增长了44.9%，占到总营收的14.9%。看起来线上业务的增长还不错，但是仔细看财报的两句话。
第二就是电商业务的解释。
财报里明确讲到，拉夏贝尔的女装业务是由非全资公司进行代运营，而打算推出的男装电商业务，也是代运营。
这就代表拉夏贝尔的管理层根本没有多重视线上业务，对于电商业务的理解，就是比拼发货效率。到了2018年，拉夏贝尔的直播干脆成为了单纯的售卖库存服装。一些企业经营困难，找到单仁牛商，希望用互联网和全域营销来救命，但一发现学习和转型都需要时间和成本才有效果，又急不可耐地找下一个救命稻草，好像转型就能一下子转到银行金库里，到处都是钱。其实，转型全域营销的目的，是我们有机会借助于视频化内容，借助于平台算法接触更多的客户，了解他们的需求，更好的明白我们的消费者需要什么。同时，打造视播时代的营销体系，通过线上直播、短视频方式一方面获得更多的成交机会，一方面借助于用户的反馈和数据，反过来提升企业的营销效率和管理能力，并且逐渐传导到企业的服务、生产、供应链整个后端环节。
这不是端菜上桌就能吃饭的事，而是企业对于自身能力的整合和升华。假如企业从来不去反思自己在基本面上的经营，对根本的产品力不做出改进，再怎么转型，那也只是空中楼阁。第一、缺乏对于市场营销和消费趋势的关注和理解，没有及时跟上用户的需求变迁。第二、同时，在路径依赖上失去了对于用户需求的深入了解和共情能力，企业在产品上没有创新，设计的服装不被市场接受，自然就失去了创建新增长曲线的能力。最后，我也有必要强调一点，一家公司的好坏，它的经营和转型结果，都跟老板本人有着巨大的关系。老板重视一件事，亲自抓，那这件事在公司上下的努力之下，才可能会有好的结果。但在拉夏贝尔中，邢加兴作为上市公司的创始人，最大股东，实际控制者，竟然出现了占用公司资金，掏空公司的行为。
我在想，拉夏贝尔的败局，是不是就从这位老板的自甘放弃开始呢？
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