格力新品战略遭遇渠道失效和品牌力鸿沟,如何破解?
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2024-11-07 06:28
广东
01
9月的中旬,泰州依然高温,母亲房间用了不到十年的某进口空调,不仅费电,而且经常闹情绪,于是我决定马上为母亲更换一台空调。一想到空调这个品类,我的头脑中跳出的第一个品牌就是格力。格力长期的产品服务以及营销,让包括我在内的很多人都非常相信格力的品质,信赖格力的品牌,我也很喜欢格力省电、静音的用户价值。当然,格力也是我们单仁行长期关注的企业之一,我知道董总一直关注技术,坚持自主创新,截止到2024年6月,格力累计申请专利超过12万项,发明专利超过6.5万项,获得国际领先技术46项。
而且,格力从创立到今年33年,产品体系也在不断丰富,不仅涵盖大家熟悉的消费品,近十年来还大力发展包括智能装备、数控机床、机器人、新能源和储能这些领域,形成了聚焦数控机床、工业机器人、智能物流仓储、工厂自动化、新能源和储能五大板块的工业系列产品。遗憾的是,格力从2013 年开始进军工业品领域,投入预算很庞大,甚至研发费用不设上限,但产出却十分有限。
根据格力电器2024年半年报,在公司总营收中,空调业务占比78.13%;工业制品、智能装备、绿色能源这三项加起来,只占到公司总营收的8.46%,利润占比更是只有6.84%。
根据我们对相关资料研究中发现,格力工业品业务的绝大部分都是在为格力内部体系服务。也就是说,格力工业产品体系,从研发到制成品主要是内部消化。格力投入了巨大资源研发的工业品五大系列,远远没有从内化走向产品外化。我就在想一个问题,这十多年来,格力秉持实业报国的理想,董总也多次强调格力要解决中国在工业领域的技术难题,这些工业产品系列都是基于不被卡脖子的理想而诞生。按道理来说,它们应该得到市场的欢迎,但为什么格力投入巨大,回报却非常有限?我想从以下几个方面去分析原因,以及可能的解决方案。
格力品牌原来主要涵盖了家电系列,在家电市场,特别是空调市场具有强大的号召力。但在工业品系列,格力还没有得到用户认知上的支持,这种现象在营销上被称为“品牌延伸认知失调”。品牌延伸是指企业把已有的知名品牌运用到新产品或新服务上。当原品牌在消费者心中形成了特定的形象和认知,而新的产品系列与这种既定认知差异较大的时候,就容易出现消费者对新的产品系列缺乏认知和接受度的情况,也就产生了“品牌延伸认知失调”这样的症状。在格力的体系中,消费者对格力品牌的认知主要集中在家电消费领域,其中仍然以空调为主。
我们可以看到,在格力2024年中期财报里,格力所有业务中,空调是绝对的主力,营收占比达到了78.13%,利润占比更是高达89.26%。这就导致格力的工业品系列与消费者原有的品牌认知不符,难以获得工业生产领域在认知上的支持。那么,我斗胆探讨一下,格力怎么样解决品牌延伸认知失调的问题?格力的工业品系列和原来的家电系列,无论是在核心技术,还是在目标受众这两个纬度,都没有任何相关性。格力必须从两方面入手,首先必须为工业品系列重新设立新品牌,当然,格力也确实在工业品方面启用了凌达、凯邦、新元这些新品牌名称。但是,有了名字不等于有了品牌,更不等于成为了工业品领域中的市场领先品牌。第一、在目标市场有知名度,也就是潜在客户知道凌达、凯邦和新元。
第二、潜在客户有需求的时候,会优先考虑这个品牌,就像我一想到买空调,就自然而然选择格力一样。第三、当客户购买的时候,会给予品牌一定的溢价。就像我明明知道格力空调比同等空调要贵10%左右,仍然坚持选择格力。想要新品牌达到这样一个境界和效果,需要从两方面去努力,除了需要建立独立的新品牌,更要对新品牌进行完整的传播,让工业品领域的新品牌真正进入自己的目标市场。也就是对这些品牌进行大量、专业的传播,在对方能够触达的渠道,进行目标市场的用户教育。格力过去打造品牌的方式,是借助于传统的强势媒体,拉动品牌的知名度和影响力,在过去媒介集中化的大众消费市场,这一套行得通,也很吃香。但是,在今天的视播时代,这一套模式在新的工业品系列品牌传播中,显然并不适用。这些工业品系列品牌,必须要重新设计传播渠道,打造品牌传播体系,特别是要建立以新媒体,特别是以短视频内容作为主要载体的全平台传播体系,向更多应用领域、特定场景的需求方,进行产品知识种草,帮助他们了解这些产品的特点、用途和核心价值,消除认知上的障碍。
单仁牛商18年,帮助了超过16万家类似格力工业品系列品牌突出重围,像兆威机电(003021.SZ)、日联科技(668531.SH)、唯特偶(301319.SZ)这些上市公司,都是在单仁体系培养出来的工业品品牌。第二、原有的家电渠道对工业品系列而言,不再有效,也就是老渠道失效了。格力过去的家电系列的主要渠道是在线下的商超、专卖店、自营连锁体系,线上的电商平台,加上这几年的带货直播进行销售。这些渠道面对的都是一般大众消费人群,对工业品来说并不适用。而且,这还不是最大的问题,工业品和家电产品最大的差别在于,工业品系列使用的领域会非常广泛。比如说在格力工业品系列里的智能装备、数控机床、机器人、新能源和储能,每一个产品类别,都可以广泛应用在不同的细分领域和行业。
原来的渠道和客户资源就会非常有限,这里所说的“资源”是指这些不同应用领域,这些目标对象能够触达的机会非常少。如果还是沿用过去的传播方式和渠道,无异于大海捞针。今天最好的机会就是借助互联网,用不同的内容,搭建不同的账号,在全域多平台才能实现分别触达,各个击破,让买家有需要主动找上门来,再去进行深入互动和交流,实现最终的签单。就像前面兆威机电、日联科技,他们的微型马达和X工业检测设备,都是借助互联网同时触达至少五个应用领域以上,让买家主动找上门来的。也就是说,他们不是借助于某一个渠道,或者某一个平台进行宽泛的传播和用户教育,而是通过对目标对象的细分,使用场景的识别,多通路地触达不同的领域,才能使公司的业务发扬光大。第三、建立发展二次曲线的关键,必须构建内部营销运营的能力。
我能理解每一个企业都有自己的原点能力和发展基因,企业发展也确实需要不断构建自己的二次曲线。但是,不同的产品系列会有各自的功能、特征和优势,不同的服务对象也会有各自的痛点、应用场景,即时性需求和长周期需求。我们当然需要保持品牌在使命、愿景上的一致性,但对于今天我们想要服务的目标对象来说,他们需要的是更针对性的解决方案,更能满足各自领域需求的深刻洞察。所以,无论在品牌传播,还是在渠道构建上,都需要有自己独立的路线。
这些就是格力未来发展中需要重点思考的问题。
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