关于内部审计的真相，可能会令你感到不舒服：
谁真的愿意被审计呢？我们可能态度很友好，甚至满怀真诚地对被审计单位的人员说：“我来自内审部门，是来帮助你们的。”但坦率地讲，即使没有我们，组织至少在短期内也能正常运转。在某些组织中，我们仍在争取那个难以捉摸的决策会议上的席位，努力争取有超过15分钟向审计委员会汇报的时间，很难排上CEO的日程，有时甚至在会议结束后才得知本应被邀请参会。组织领导者和管理者只是在努力兼顾日常工作和实现组织目标，并扑灭那些时常出现的“火苗”。他们可能会对我们表现得很友善，但实际上并没有时间搭理我们。有些人甚至称我们为“罪恶之源”。
老喜剧演员鲁德尼·丹泽菲尔德曾开玩笑说，“我没有得到应有的尊重！”这可能让一些内部审计师感同身受。如今，我们确实取得了很大进步，或许我们不再是企业界的鲁德尼·丹泽菲尔德，但我们并非像自己想象的那样重要。
我们该如何改变这种状况呢？确保我们所做的一切都在为组织增加价值。
我们一直被灌输需要制定“基于风险”的审计计划，IIA的《全球内部审计标准》长期以来一直持有这一观点。因此，内部审计要进行风险评估，一般每年都要进行深入的风险评估，有时甚至在年内进行更新。然而，无论我们如何努力让风险评估过程客观化，它仍然是一项主观活动。而且往往是自下而上地建立宏观视角。现实情况是，您最终得出的风险观点很可能与高级管理层不一致。
您不是这样做的吗？那您就是少数派。这种方法本身没有错，尤其是如果您有一位对您的公司和所在行业有丰富经验的首席审计执行官。为什么呢？因为首席审计执行官可以根据多年的经验和知识，将主观的直觉引入看似客观的风险评估过程中。但现实情况是，我们“基于风险”的方法是以风险为基础的，但它并不真正涉及对企业来说最紧迫的关键战略和运营风险。内部审计并不像应该的那样以风险为基础。
我们都熟悉这个套路——努力遵守IIA的《全球内部审计标准》，至少每五年接受一次外部质量评估审查，循环往复。令人感到讽刺的是，与忽视这些标准相比，遵循标准也许会使您的内部审计部门变得更好，但遵循标准并不能确保审计质量。
我们可能知道有些内部审计部门并未给组织带来太多价值，但他们确实遵循并符合标准。也有一些相当出色的内部审计部门，其外部质量评估审查报告可能无法获得“总体符合”的评级。
这是一个有趣的困境。就像“美”在欣赏者眼中一样，“质量”也在期望和评估“质量”的人眼中。大多数企业高管并不关心内部审计标准（他们也不应该关心），他们只关心内部审计是否在增加价值。
请别误解我的意思，我并不提倡忽视标准，我主张在合理的情况下努力做到完全符合，但我们必须承认，我们所遵循的标准并不能确保审计质量。
外部审计师在对公司财务报告的可靠性进行重要鉴证工作时，经常会希望通过内部审计来完成一些他们原本需要完成的工作。许多首席财务官纵容甚至鼓励这种行为，以此来尽可能降低审计费用。遗憾的是，这些工作大多不符合内部审计师的技能水平，而且可能有些乏味。这种做法并没有考虑到这些内部审计师做这项工作而不是执行内部审计计划中关键项目的机会成本。如果资源充裕，首席审计执行官不需要在现有条件下应对，而是希望他们能拥有更多资源，也许这就不重要了。
在许多组织中，审计委员会认为外部审计师与内部审计师同等重要，或者遗憾的是认为外部审计师比内部审计师更重要。在处于这种两难的困境时，内部审计师往往很难获得审计委员会的同情。
此外，如果要依赖内部审计工作，公司约定的外部审计合伙人应该希望确保您遵循标准并且完成了外部质量评估审查。但是，许多业务合伙人似乎并不太在意这些。也许在某些组织中并非如此。但我们必须承认，外部审计师往往不认为我们有应有的价值。
任何具有一定规模的公司都是复杂的，真正基于风险的计划将产生审计项目，而您的内部审计团队并不具备执行这些项目所需的胜任能力。再加上世界的复杂性并没有降低。这就让联合外包和项目外包有了用武之地。
但是，如果您询问任何一位首席审计执行官他们与外包商的合作情况如何，或者他们是否有足够的资金来完成他们应该做的所有外包工作，如果他们说实话，您不会得到一个令人鼓舞的答案。
如果培训可以作为提升审计人员能力的选择，找到您所需要的、预算可以承受的、质量有保证的培训并不容易。
因此，对于人员有限、预算有限、组织复杂的组织而言，不具备执行许多审计项目所需的胜任能力是一个令人不快的事实。
作为一种职业，内部审计仍在学习如何更好地利用联合外包，将其作为提升能力的杠杆。
找到一个好的外包合作伙伴并不容易。没有哪一个联合外包方案能胜任您需要做的一切。每个使用过联合外包的首席审计执行官都会承认，他们的联合外包项目有的效果不佳，甚至失败。部分原因是，潜在的联合外包商开始仅想中标项目，事后才想办法去交付项目。他们承诺得天花乱坠，却在交付上失手。
这就需要为联合外包提供充足的预算，与一系列潜在的联合外包合作伙伴建立关系（绝不是单一来源），在联合外包商那里有一个称职而诚实的联络人（关系经理），他会告诉您什么时候他们不适合做某些工作，并且有专门的时间来密切管理联合外包项目。
谈到联合外包，许多内部审计部门还停留在艰难学习的阶段。确实如此，我们没有充分和明智地利用联合外包。
当还是一名大三的本科生时，我就开始了一项半工半读的教育计划，即工作一个学期、学习一个学期，来回轮换。在我第一次接触银行内部审计后，回到学校，我硬着头皮找中级会计的教授在工作经历上签字。他看起来非常失望，说：“你为什么要把时间浪费在内部审计上！”他嘟囔着在表格上签了字。从那时起，我再也没有在他的课堂上感到过快乐。虽然那已经是很多年前的事了，但有些事情永远不会改变（或者至少改变得不够）。别跟我提有多少次，就像你们中的很多人一样，当你告诉别人你做什么工作时，他们却问你能不能帮他们报税。
过去，精通会计是内部审计师成功的关键，但现在情况并非如此。许多优秀的内部审计师除了上过几堂课外，几乎没有其他会计经验。太多的组织将注册会计师或注册会计师资格作为申请内部审计工作的先决条件，这也无济于事。而且仍有非常多的首席财务官希望内部审计向他们汇报工作，作为其会计和财务职责的一部分。《萨班斯-奥克斯利法案》关于合规职责的重压也于事无补。尽管令人沮丧，但内部审计经常被视为会计的一个分支。
这是一个大问题。除了极少数处于领先的内部审计部门之外，许多内部审计部门都不擅长采用先进技术。有些原因和借口可以理解，比如：技术预算不足、缺乏时间、缺乏人员、缺乏公司 IT 部门的支持，以及领导层缺乏创新思维。
问题在于，内部审计每年落后一步，需要追赶的差距就会从小裂缝变成大鸿沟。而且，内部审计部门在技术采用方面越落后，对想要招聘的新员工的吸引力就越弱。这是一个长期的挑战。但让我们面对现实吧，内部审计采用技术的速度还不够快。
那么，我们该怎么办呢？
这些挑战没有灵丹妙药。一些宏观层面的重任必须由IIA在全球和本地的组织通过持续不断的努力来承担。从宣传到培训，从富有洞察力的会议内容到类似圆桌会议的信息分享，所有这些都大有裨益。IIA还能提供基准数据，让您了解自己与全球其他职能部门和业务部门的差距。
同时，各公司在提供主题专家、创新的联合外包方法以及与首席审计执行官及其员工建立增值（而非交易）伙伴关系方面都发挥着作用。
对于您来说，您不可能什么都做。俗话说，你无法煮沸整个海洋。因此，在这八件事中，有哪一两件对您和您的部门触动最大呢？请作为您正在进行的战略规划活动的一部分（请记住，根据新的《全球内部审计标准》，您需要制定一项战略计划），将行动计划融入其中，并指定责任人，以帮助您的部门在这些项目上提升成熟度。
从长远来看，内部审计仍然是一个相对年轻的职业，不是每个人都会在内部审计领域度过整个职业生涯。但是，我们必须不断努力摒弃这些让人不舒服的事实，通过不断成熟来改变人们对我们的看法。我们或许可以提供重要的见解，帮助我们的组织取得成功。但如果我们不被正确看待，我们的才能和能力将继续无用武之地。
重要的是，我们必须庆祝我们的胜利，并向组织展示我们增值的能力，但所有的宣传和营销只有在我们能够通过实际行动来支持时才会产生效果。请谨记，无论我们如何评价自己，“美”都是别人眼中的“美”。
