领导的气质及说话的方式是天生的吗？知道如何做领导是一回事，能不能做到是另一回事。按王阳明思想：如果做不到，就不是真正知道；如果知道，就一定能做到；知行合一。
读完领导梯队，我把本书内容大概划分为四个节选，详情如下：
1️⃣推荐序--本书究竟可以帮助我们解决什么问题？
1.能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
2.企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。
3.企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。
4.本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。同时本书为我们提供了一套工具。
2️⃣“领导梯队模型”将管理历程划分为六个领导力发展阶段：
第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；这个阶段应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；这个阶段必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；这个阶段不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：
第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。
第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。
培养领导型人才很重要性！如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。
可想而知，作为现任领导者，他是多么需要发现以及培养人才和接班人，小到企业大到国家社会都是这般！
