大家知道我刚从十几年的文旅行业转战城市公园运营赛道。这段时间也逐渐在了解这个行业的发展状态及发展趋势。心得一二。
一、深圳城市公园的景区化转型落后全国
深圳的文旅行业再怎么也有几个全国数得上的华侨城主题公园撑着，可是城市公园的运营方面无论在政策上还是实际运营方面都落后于全国其他地方。南京玄武湖公园号称江南最大的城内公园，已经发展成4A级景区，每年有1-2亿的营业收入；杭州西湖历经千年的城市公园，国家5A级景区，早已成为杭州的城市名片；长沙橘子洲景区国家5A级景区，也是长沙极具代表的城市公园，成为来长沙必打卡景点；济南趵突泉城市公园为国家重点公园，且是国家级5A级景区；北京颐和园被誉为皇家园林博物馆，也是国家重点旅游景点；北京香山公园从皇家园林到著名景点华丽蜕变；北京奥林匹克公园是世界上最大的城市公园也是国家级5A级景区......
前几天与来自南京玄武湖的一个王总聊天，觉得他说的一句话很让人深思。他说，中国自古公园就是可以经营业态的，所以我们发现很多延绵千百年代表城市文化的城市公园，里面都是有建筑、有业态、可经营的；而到了新中国以后，一些新建的城市公园才有了经营上的诸多限制，尤其以深圳为甚。这与深圳这座城市本身就是非常新的存在不无关系。在深圳成长起来的新一代也就习惯了城市公园一片绿地的常态，认为这才是正常的，而与其他有历史的城市相比，城市公园的“纯自然”风做派，没有了经营业态的同时也没有了人文历史的沉淀，当所有其他拥有文化积淀的城市将城市公园已经经营成一个城市的旅游名片，著名景点的时候，在改革开放最前沿的深圳，城市公园竟然一直靠政府高额的财政补助。
深圳城市公园运营受限与很多因素有关，一方面深圳土地资源珍贵,为了确保城市绿肺不受商业开发影响，因此在去年之前政策上是不允许在公园中有运营业态的；这与全国其他城市不同，我之前跑全国线，从来也不知道城市公园对于业态运营有如此多限制，因为在我的印象中无论是北方的长春还是南方的湖南湖北，很多城市公园已经是开放式景区的模样，特别是森林公园、文化公园往往本身也会挂景区度假区的牌子；真正将深圳公园一步到位的转化成开放式主题公园的龙岗儿童公园是华侨城干成的，至少在政策突破方面，华侨城还是对这个产品在深圳的创新发展贡献力量了。
除了政策限制，深圳政府的服务型考核系统在成就政府的亲民性方面与高效管理方面也产生了难以调和的矛盾。只要城市公园作为公共空间增加了过多的运营业态，就是会有市民投诉，而政府方为了不被投诉，很多公园都是坚持非常少运营产品，甚至有些管理部门抱着多一事不如少一事的心态，宁可不做也不想被投诉。
二、深圳城市公园运营景区化转型时不我待
一个靠政府公园补助赚钱的企业从业者跟我说，不能太积极发展深圳的公园经济，如果公园“太赚钱”覆盖了管养费用，那么财政就不会再拨款给公园了。这点我不敢苟同。整个市场环境变了，当深圳有关部门开始全国考察，当其他地区已经跑通的商业模式在公园运营中可以不靠政府补贴或者只需要少量补贴就可以将公园运营的很好，那么市场就会开始反向淘汰，特别是中国2024年财政收入除上海外全都入不敷出的经济现状下，对于存量资产的盘活会加速提上日程，如果我们没有在最具优势的时候发挥运营优势，那么竞争对手是不会停下来等我们的，到那时才是时不我待，错失良机。
机会是留给有准备的企业的，留给靠管养收入的企业准备的时间也不多了。深圳城市公园还是几大国企分庭抗礼的状态，华润、万科、保利、园林集团、特发、深业上城等企业在门槛并不高的城市公园管养赛道上争相布局，各凭本事。作为全国公园数量最多的城市，每年的城市公园管养费用高达几十亿的深圳，在经济环境大好的时代这点钱也不算什么，但是深圳现在政府公务员也面临裁员减薪、发不出工资的囧境，对于坐拥二千万存量人口的消费者市场，城市公园空间的只出不进，对于存量资产来讲是莫大的浪费。
压力越大，动力也越强。深圳，一个聚集全国最多有生意头脑的人才城市，虽然城市公园运营落后全国，一旦全面放开，蓝海即变红海，这个时间转折点应该在未来的1-2年之内发生。现在几乎所有的管养公司都提了同一个战略转型目标，从基础管养向招商运营转型，从城市管家模式向城市运营转型。
三、深圳城市公园运营景区化转型国企格局
对于景区运营如何提高成功率在文旅行业已经是经久不衰的话题。文旅景区主要分为自然山水、人文古迹、主题公园三种类型。自然山水类景区以资源优势见长，人文古迹以人文资源优势见长，天然具有不可复制性；大部分自然资源很好的景区都兼具人文优势，可谓强强叠合；主题公园更接近现代文明，与新建的城市公园最可能嵌套契合，尤其是适合深圳的城市公园发展借鉴。深圳现状的城市公园一不具备顶级自然资源优势，难以形成独一性自然景观优势；二不具备深厚的文化资源，往前深挖一百年就变成了毫无特色的小渔村；但深圳是全国第一座微缩景观主题公园锦绣中华的诞生地，也是全国连锁品牌欢乐谷主题公园的诞生地；更是全国开放式主题公园文商旅融合发展的欢乐海岸的诞生地；这几乎不是巧合，因为深圳对于未来的、现代化的文化包容性是最强的，对于创新型业态的接受度也是最强的，深圳的城市公园就像一张白纸等着我们去绘制属于深圳和未来的宏伟蓝图。
插播广告：近期我将会写一篇文章《探讨主题公园与城市公园的融合发展模式》收录入《主题公园创新前沿》一书中。届时，我将深入分析如何用主题公园的方式升级城市公园。
说回国企格局，首先，对于靠财政完全补助管养公园的模式不可形成路径依赖，居安思危是必须的；其次，对于深圳这个特殊的公园运营形势，国企更应该发挥平台规模化优势，而不是与私企争利，带着社会责任感将解决政府财政问题、提高就业率、片区化盘活经济放在第一位。第三，展现国企格局不与私企争利，发挥规模化发展优势。
问题一：如何规模化发展
深圳以华润为首的企业，在管养的城市公园、绿道、海堤项目已经具发展规模化经济的优势。国企政府本为一家，国企可以与政府更容易的谈成更优惠的条件获得城市公园的运营权。发展单一公园成为样板工程固然重要，但把赌注都压在一个篮子里的风险仍然是最大的。更何况，这个市场留给一个新建的运营团队去磨合、探索的时间远不足以等待其自然成长。一个新的景区培育期至少也要二三年，等到全部赌注押在一个标杆项目上初见成效时，市场上的竞争对手早已手持资金来踢馆竞争。
更快捷有效的方式是充分利用自身已有的规模化优势，通过整合社会各界资源、把已经成熟的可在城市公园中良好运转的业态打包成一个资源盘，对不同的城市公园进行定位上的区分及目标制定，将手里的资源合理的布局在不同的公园中。
举个简单的例子，比如跟一个有实力又有运营能力的轻量投资餐饮吧合作，单一的公园合作对于这些公司的运营成本及打造连锁品牌是没有优势的，但是如果这个业态在很多个公园中都是普适的，同时进几十个公园其品牌力的呈现可以说是立竿见影的，最近一个叫卡法咖啡的咖啡自动售卖机就同步进了深圳很多个公园，对于投资商来说他们的现金流马上就可以上来，对于公园运营方来说，一次性可以解决一连串的同样业态的招商需求，可谓双赢。
公园运营与景区运营非常类似，不过食住行游购娱的业态组合，根据不同公园的定位发挥集群效应，比如我刚给大运公园做的策划定位是城市音乐营地集群，借助其拥有一大片草坪及周边大学资源的优势，打造深圳以营地集群为特色的公园；比如较场尾海滨小镇，打造了以滨海休闲为特色的民宿集群，一跃成为深圳滨海旅游目的地；比如光明几大特色公园，虹桥突出了自然生态，以自然研学为核心（虽然我觉得虹桥公园更适合走美国高线公园的时尚大牌聚集地的模式）；光明科学公园打造了以科学为主题的城市公园....
深圳的每一个公园都可以根据其自身优势及周围辐射的人群结构做精准的差异化定位，而业态如何组合，以哪个公园为发展核心，都应该在战略层面上先行构建蓝图。这个在文旅中也有个可对标的词叫全域旅游发展，用在公园中即全域公园旅游发展格局。
作为国企，上可以沟通政府，下可以整合社会成熟的业态产品投资方，以互联网平台思维，让每一个合作方都赚到钱，平台提供方与资源拥有方才能共同获利，共建共赢。
国企坐庄，作为资源整合方，只需要有几十个成熟的共赢资源方，即可玩转整个大盘。对于合作方，也为出资方，运营方为其提供单一业态的规模化品牌化发展的空间；对于个体创业者及主理人，运营者为其提供新的创业场景及工作机会；对于政府方，运营者为其解决一区一市整盘发展的战略方针，同时提高就业率、活化经济；对于运营方自己，坐庄的风险是最小的，无需重投资，风险分散，只需设计利润分成模式即可获得不错的收益。
问题二：为什么国企不应与私企争利
国企如果采取非合作博弈的方式当然短期内私企是无法与国企竞争的，因为毕竟国企掌握着资源的运营主导权。
但是，从灵活性及创业激情方面，国企招聘的员工是难以与私企竞争中占到优势的。举个栗子，创办一个奶茶店品牌，自己创业的投资方因为前期是拿自己的钱投资的，其工作的心态和创业的激情是雇佣的员工不能比拟的，国企的员工成本又普遍很高，在成本方面也是与私企创业不能比拟的，蜜雪冰城全国连锁几万家店，除了一部分直营店，后续都是采取入股加盟的模式，新店开业的速度和成功率才能如此之高。
更何况，大船掌舵本就不易，领导如果全部心思都下沉管理到每个具体店铺具体业态能否成功上面，就难以有精力和时间考虑大局发展。将具体产品交给市场，让利于私企，在单一业态上的利润率虽然会少些，但是帮助几十个充满激情愿意投资创业的合作方，即展现了国企担当，又抓大放小，从规模化发展的分利模式中获得更高利润。马云说，他不懂互联网也不懂怎样运营一家服装店，但是他解决了无数电商交易难以信任的痛点，以平台化优势孵化无数电商企业成功，最后马云是最成功的。
有人一定会说，现在淘宝也在卷自营，京东也在卷自营，可我们要看到，他们开始下场自营的时机都是在平台优势已经形成之后。
如果一开始马云和刘强东就把精力放在某一个具体的产品上,那么他们就需要直接与某一个单一产品已经深耕很久的一群人产生直接竞争。一个国企聘请一百个店主开一百家小食店，和一个本身就做餐饮生意十几年，在餐饮业已经小有成就的人竞争，无异于一百个没经验的人去跟一百个有创业经验的人比武，哪个成功率更高呢？
国企不与私企争利，既展现企业格局，也提高成功率，何乐而不为。正所谓铁打的店铺，流水的商户。中国的土地国有制度即为大格局思维，不管任何行业任何人，只要在这片土地上工作生活的人还在创造财富，国家就一直有新资金流；同样，只要掌控足够多的城市公园的运营主导权，在公园中运营的任何业态都可以成为运营方源源不断的资金来源。
非合作博弈深陷泥潭的例子比比皆是，越是重资投入风险越大。改革开放前，国有经济完全主导，那时的逻辑就是运营方拥有全部资产及经营主导权，所有的人民都是被雇佣的打工者，因此吃大锅饭者比比皆是，这是人性使然。人的惰性与潜力同在，发挥惰性还是发挥潜力只在于付出与回报是否成正比。大部分的人是惰性主导者，因此全世界的财富分配都遵循着二八定律，如果没有改革开放及市场经济，私营企业主就没有释放潜力的客观条件。
大到国家小到企业的道理都是一样的，一旦规模化发展，资源方的优势就是制定游戏规则并让更多的企业及个人参与到游戏中来，而不是手把手的去教授别人如何创业。
结语：无论国企是采取规模化发展战略还是树立标杆，深入到单一品牌产品的自营孵化模式，没有任何成功是容易的，也没有哪种方式是更难的。重复下陈冬平的那句话，很多时候做成大事和做成小事的难度是一样的。
