随着各政府资金压力加大，对于城市空间的运营需求越来越急迫。城市公园作为城市空间运营充满想象力的空间所在，受到了越来越多企事业单位的关注。
从6月19日深圳风景园林学术大会的演讲嘉宾及题目可见，设计公司、地产公司、行业协会、公益组织等多种类型的公司分别发表了对于城市公园运营不同的运营思路，足见新赛道未来的红海竞争格局已然形成，比预想的来的快得多。
1）设计公司前策方案谈判优势难遇敌手
以奥雅为首的设计公司对于公园运营发表了基于设计为本的运营思路。龙岗儿童公园显而易见的公园转型运营标杆效应优势尽显，李宝章亲自为公园运营站台解说，奥雅的优势是其融合主题公园设计思路的公园设计，凭借参与龙岗儿童公园设计及部分产品运营，奥雅的运营策略从设计、IP运营、针对亲子客群的品牌化自营产品几个方面进行了阐述。从设计到运营的全产业链布局，为同类设计公司的发展提供了可参考借鉴案例。以运营为导向、以品牌IP为核心的设计优势，在前期谈判过程中具有得天独厚的优势。大部分公司是养不起很多的高段位设计师的，前策方案的美学力呈现，设计公司具有领先优势，语言表达难以与直观设计图的震撼力相提并论，在方案谈判阶段，设计公司难遇敌手。
另外，奥雅提出了一个比较新的理念，叫“有运营思维的设计师”，通过自有品牌实际运营，结合前期的设计优势，奥雅针对亲子客群的自营品牌洛嘉成为了其设计呈现的现实案例。虽然运营是一件复杂的事情，但是从长期现金流、设计师主理人、设计运营一体化样本等方面，小而轻的运营业务确实可以为设计公司打开新的市场业务。
奥雅的夫妻档二人全都在做个人IP，在流量为王的现代，无限的放大个人IP对公司的正面作用，对于公司的品牌影响力具有快速放大的作用。淘宝的马云、新东方的俞敏洪、格力的董明珠、小米的雷军、万科的王石......无数公司都有一个身居高位的灵魂人物代表公司发声，这仿佛已经变成了流量经济时代性价比最高的公司创始人加持品牌影响力的案例模版。不得不说，奥雅是懂这个时代的脉搏的。
2）公益组织资源整合能力超强
公园之友李秘书长分享了香蜜湖公园共治共赢的管理模式。通过志愿者及社会公益组织对于行业的资源整合能力，大大降低运营成本，无论是公园的管养还是运营，都可以通过召集社会志愿者的方式降低人工成本，并且提高了公民的参与热情。公益组织由于其先天的资源整合优势，可以精准的找到拥有社会责任感的公民及公司加入公共空间运营，据悉，其香蜜湖公园累计1000人以上的志愿者队伍，远超一个综合型景区需要的运营人员，而公园的潮汐特性，以周末及节假日聚集大量客流的天然特性，又非常符合志愿者可以参与的活动范围。美国的高线公园的日常运营就是通过大量的志愿者、艺术家及公益组织完成的降本增效，是非常成功的公园运营案例，后续文章我会详细介绍其运营逻辑。
在李秘书长分享志愿者对于公园运营的巨大作用之前，我还没有意识到这是我忽略的多么重要的运营模式。据深圳有志愿者培训经验的专业教授说，深圳的高素质人口数量是很多的，在人群中筛选出这些富有社会责任感的志愿者可以获得一批非常有忠实度及粘性的公园共营者，她们曾经有一个外文老师作为自然研学的志愿者讲解员，在经过一段时间实践后，可以流利的用双语与游客交流。公园运营探索阶段是非常需要这样高素质的人共同发展的，如果所有运营服务全都靠招聘运营人员来完成，高昂的人工成本不是一个公园运营可以承受的，但公园的面积足够大，人手不足确实也忙不过来，志愿者的参与为公园提供了一条不错的选择。
3）建设公司epco全产业链模式竞争激烈
特区建工的黄凌总分享了她们在光明区运营的社区公园群的项目案例。从她们的业务逻辑来看，仍然是较为传统的epco模式，通过强化运营团队实力，承接epc建设项目及相关业务，通过建设端获得收益反哺运营支出。epco的全产业链逻辑在文旅行业已经运营多年，虽然不算新颖，但一直是比较成功的商业模式之一。只是建设公司本身epc部分早已竞争激烈，是否可持续仍然拼的是真正的运营实力。现在市面上以建设为核心的公司的运营实力强的公司还不多见，公园运营有可能成为建设公司提高利润率的新业务板块。毕竟公园建设可以包括一部分非标建设，比传统的建设工程利润空间溢价能力更强。同时，由于商业模式已经运营多年，同类公司可以轻易成为竞争对手，且难以经过长时间的操作形成行业壁垒，面临的竞争压力会非常大。
4）资本+建设运营公司的F+epco模式发展最快
资本进入文旅市场没几年，已经开始进入乡村振兴、城市运营板块。在中国资本的流向无论是政策层面还是市场层面都是最敏感的。相比epc+o向运营端的整合，资本的加入则具有短平快的优势。epc的门槛是很低的，中建几个局全国竞争，并且早就开始加入运营板块。如中建一局在四川省遂宁市河东新区负责运营遂宁海绵城市项目，这个项目包括环湖公园、市政道路及地下综合管廊的维护和管理。向上游资本市场的资源整合，却不是每个公司都有这个实力。资本市场相比其他行业的专业度更高，而且我们统观快速占领市场的公司，大部分都有资本运作的影子在里面。我们说实体经济的尽头是资本经济，钱本身就是商品，在一级市场如鱼得水的公司往往可以快速完成市场占领，城市公园业务也不例外。虽然，资本市场的竞争更加残酷血腥，但也是一条快速成功的捷径。
5）咨询公司展现系统的战略布局能力
蕾奥咨询的公园宇宙负责人李妍汀总分享了其公园宇宙的线上布局战略及实践案例。以智慧运营视角的创新探索及实践是我认为公园运营板块最具未来发展前景的战略性商业模式。这也与我们团队的组织构架及发展目标君子所见略同。我们探讨了关于公园运营的未来可能，基于现状公园的运营升级，在商业密度、娱乐业态密度等方面是难以与龙岗儿童公园相比的，如果只做线下运营，其可运营的空间及业态的上限很快见顶，完全覆盖成本或想要盈利的机会相对较小，我不排除在这片未来红海竞争中会有超强运营团队出现，但是一个可以复制的成功商业模式完全依赖运营团队复制是不切合实际的。
一个简单的道理，当有一个靠线下超强运营能力完成项目的标杆效应的时候，这个运营团队的实力是难以完全复制到另外一个新项目上的。运营的成功天时地利人和缺一不可，即使有非常详尽的文字指导，一样难以将一个运营团队的实力完全复制到另一个运营团队身上。人的因素是最难控的。这也是景区运营折腾了几十年，仍然没有一个公司可以通过复制运营实力立于不败之地的原因。华侨城拥有几十年的运营经验及最完善的运营人才培训体系，仍然没有完成运营团队的实力复制。这与传统商业的简单的连锁运营不可同日而语，因为业态非标，所以标准化永远无法完成的尽善尽美，需要有成熟运营经验的团队在长期的运营过程中内化能力，而内化过程难以快速完成。
为什么做线上运营是可行的？我们都知道互联网的特点是具有天然的垄断效应，并且一旦跑赢赢者通吃，护城河自然建立，我在做景区的时候也曾说过，任何行业还没有加互联网思维，就已经是一个时代的落后了，现在AI时代来临，不远的未来，任何行业没有加AI也将难以突出重围。
线上布局不受时间空间限制，且前期投入规模效应显现后，其运营成本是可以几乎摊薄到无限接近为零。而其积累的数据资源却可以简单快速的复制及变现，受人的影响非常小。中国前百强一半企业与互联网相关，腾讯、百度、美团、抖音、拼多多、阿里巴巴....互联网公司只需要保持中台重点技术团队的稳定即可以保证互联网公司的业绩稳定增长。
综合考虑公园运营的复杂性及局限性、线下运营团队的不稳定性及难以复制性、线上运营的诸多优势，蕾奥选择的运营战略方向是我最看好的。
类比其他行业加互联网，一个饭店的外卖员跑断腿也没有加了互联网思维的美团外卖跑的快，一个的士司机师傅再努力也不如滴滴打车赚的多，美团一个饭店都不曾拥有，滴滴一个的士车都不用投入，却可以通过互联网平台优势在所有饭店、司机的运营业绩中分一杯羹。平台思维在今天的互联网世界也不是什么新鲜事了，但在新的公共空间运营赛道，与其他专营传统模式的公司相比，仍然具有非常大的战略优势。
6）商业运营公司片区化发展优势
一些商业运营公司是最早关注城市公园运营的企业，比如深业上城，其商业团队同步发展了商场旁边的笔架山公园运营，将商业运营直接移植到附近公园里的运营思路，从业态上有着从高密度商业到低密度场景消费的过度，将客群可消费场景的路线拉长，同时丰富了商场业态的生态化不足，由于距离商场距离近，无论在资源导出、活动联动还是在管理运营人员的调度方面都可以综合排兵布阵，既节省了成本又拓展了空间，同时对于城市空间运营来说，其“商场+公园”的运营模式，形成了片区化发展优势。这可以类比成都的天府绿道，一个环形结构将公园、景点、商业连为一体，形成丰富业态的环形消费场景城市绿带，连成一片并形成线路的区域发展模式为不同客群提供更丰富的游玩购物体验，是国内非常成功的城市空间运营典型案例。
虽然深圳不乏片区运营发展的案例，但是多以区域性片区发展为主，这与深圳的城市形态有比较大的关系，细长型的带状城市结构形成深圳各区域平行发展、每个区都有其区域核心区的发展格局，且深圳城市政务管理全国领先，更趋于扁平化及服务型政府，各区主官趋于平行竞争关系，市级直管公园数量较少，大部分城市公园空间由各区直管，未来深圳的城市空间运营仍然以百花齐放为主，成都的以政府牵头的连片开发运营模式在深圳的可复制性不强，但具有可借鉴发展意义。
7）物业公司具有资源规模化优势
最后，我们来探讨一下传统物业公司在运营方面的优势。从人才结构及运营经验方面，物业公司几乎没有优势。物业转型运营，基本上整个团队都需要重构；从技术手段方面，物业公司也没有优势，大部分物业公司的数字化程度都不高，智慧运营能力远不及互联网公司及技术开发公司......虽然，在这么多维度方面物业公司都没有优势，但是物业公司有几点别的公司都没有的优势。
第一，与c端客户的直接联系，物业公司可以最直接的获取客户需求并快速反应给运营端；
第二，物业公司拥有当前大环境下相对稳定的收入来源，可以在新赛道运营阶段对运营进行反哺；
第三，运营加管养的模式，运营在未来可以成为管养的收益来源及行业护城河，大大提高物业的竞争力；第四，也是最重要的，那就是大量的城市空间运营的资产端本身就在物业业务范畴里，拥有规模化发展的可能。
现在做的比较成功的案例包括华润万象生活物业成都中心负责成都驿马河公园的运营，提供从前期策划、场景营造、活动推广、游客接待、物业维护等一体化服务。华润万象生活物业深圳公司负责深圳光明区虹桥公园的管养及运营一体化服务，从公园的整体策划、IP设计、IP活动、公益研学、招商运营、宣传推广等方面对虹桥公园进行全面升级，打造了光明区生态会客厅及城市新名片。
深耕物业板块，且早已独占鳌头的华润物业拥有全国多地的城市空间运营业务，其涵盖写字楼、商业、住宅、城市公园的美好城市品牌运营商的的战略目标，未来可形成规模化的区域甚至全国性的联动效应。
物业公司规模化发展的无限可能：
（1）业态的快速重构及复制
通过对标杆项目的打造实现适应公园的业态组合资源，这些资源通过在一个公园内的成功实践之后，可以快速组合复制到其他城市公园。
（2）专业运营能力的快速成型
全新板块虽然需要一定的磨合时间，但对于新赛道，全新建立往往比在原状上修修改改来的容易。改变一个人的知识体系是困难的，改变一个团队的智慧能力更困难，全新出发在实践中获取新团队的专业能力，反而可以少走很多弯路。
（3）线上流量快速积累赋能运营
线上运营是公园运营的突破口，具有规模效应及原始客群基础的物业公司，通过线上平台将资源整合，可以快速将可触达的c端客户转化成线上流量赋能运营效益增长。
总结：
城市运营已经成为解决地方财政压力的重要途径，从现在各类企业机构都关注城市运营赛道可以看出市场的反应速度之快，及未来竞争之激烈。无论哪种模式，各有优势，跑得快的就会成为新赛道领军企业。经济学里，历来的经济危机带来的都是危险与机遇并存，更是市场重新洗牌，各路大神各显神通的新舞台。
我们既然都选择了投身新赛道，就让我们同在起跑线，向前奔跑，眺望未来。
