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Q1：在过去的这半年里，你和所在的公司都经历了什么？对市场大环境以及工作方面，有哪些新的思考？
Jack：我们这半年有非常大的变化。一是发力发展全新的战略品类，内部“二次创业”，并深耕对应战略方向的垂类私域；二是把内容能力作为团队发展的核心能力。
中国消费品牌已经有很明显的变化，特别是因为疫情的反复，有很多消费品公司从“新消费”回到最基础的消费品基本逻辑中。
最近内部经常在讨论这个状况。比如 20-21 年，出现了很多看起来非常 fancy、营销玩得很花的公司。但当整个行业冷静下来，营销投入下降，销量下滑的时候，反而是偏传统的、稳扎稳打的企业，能够在这个消费品增长承压的大环境中活下来。
说一个最简单的例子，我发现在疫情反复下，大家居家时间大幅度增加。接到居家通知后，人们的第一联想是要买可乐，而不是去买一杯网红咖啡。这对我是非常大的冲击。
过往新消费品牌做了非常多的营销，比如直播、达人带货。但当大家退回到底层的生活需求，团购的是依然是可口可乐——它其实是传统消费品的代号。
有了这个基础认知后，我们会考虑：如果组织面临非常极端情况，坚决保存什么力量最有效？
我们发现 2 个事情是必须要有的：
第一是私域用户。私域的力量在 2022 年被提升到一个新的台阶。不管是什么领域的消费品，护肤品、咖啡、知识等，万物都能结为私域。
我相信，如果很多消费品公司重新创业，可能不会无差别地在全国广铺门店。但是如果一切以用户为本，与用户结成深厚的、持续的连接，拥有一个有向心力的私域社区，那就有业务未来。我们也必然会保有用户运营和私域团队。
所以，我们与大趋势一致，选择坚定投入精耕细作的品牌私域，把私域的大河分流为一条条更细的支流，垂直精细化“与用户做朋友”。
第二是内容。私域深耕和内容能力是当下所有消费品业务发展的两大关键支柱。组织能力上互相独立，但是效果上互为补充、相互赋能。内容能够驱动整个私域以及公域的增长。
所以在内容能力上面，我们内部做了再一次分工，对以往不是做内容的同事，或者一些只是做新媒体的同事，添加了多元化内容输出的能力要求，用一个季度的时间重塑组织内部自生产 PGC/UGC 内容的复合能力，并且要求这些内容能够适应不同平台的调性和流动需求，如小红书、抖音、公众号等全域内容，必须形成内部闭环。
任何组织能力变革都需要负责人一马当先，我这个营销老兵也把自己“重新打碎”，做了一轮专业知识重组。
不瞒你说，我以前真的不会用剪映，对剪辑更是一窍不通！经过两个季度的实战使用，我已经很好地掌握了一个“野生博主”需要的一系列专业技能，探店、开箱、产品介绍等内容都可以自行产出。
我希望这个能力成为市场团队的全员标配，如同每个人都会使用 WPS 这样的基础办公技能。
现在，我们已经成为一家比较好的内容公司。这个内容能力不是说公司有多少预算多少外包，而是内部团队有多少个人，每个人擅长做什么内容，如果我要做某个内容选题，我如何找到团队中最合适的产出者，这和 2021 年非常不一样。
我觉得应该有很多行业跟我们共情，但跟我们共情的公司规模应该都不是特别大。我们相当于是二次创业。
Q2：今年有一个趋势，就是很多品牌都把内容收回来自己做了，我们称之为“品牌部 MCN 化”，感觉和您说的一致。
Jack：对，我们各个重点的社交平台，例如抖音、小红书、微信都是自己运营。
如果包括直播、短视频在内的全平台内容都是内部产出的话，那我们会把自己比作是一个垂类 MCN，可以服务内部各个前台业务。如果公司允许，我们甚至可以商业化服务其他品牌。我会脑补把自己定位为一个 MCN 负责人，我要为这家“机构”的持续发展负责。
我认为，在当今的大环境下，公司的每个部门都必须要有独立活下去的决心才能发现组织价值。
所以我今年会考虑非常多的内容上的问题：内部人力内容产能是多少？内容生产的效率是多少？我内容的质量在怎么样的水平？如何去衡量我的内容价值？怎么样让内容跟 GMV 业绩挂钩？
在我们不断推进的过程中，我们发现内容不仅仅是一种组织能力，而且也是对外合作的钩子，仿佛 “磁铁”吸引着有内容需求的八方合作方。
以内容能力作为抓手，更容易撬动一线品牌合作资源，在降本增效的大背景下持续拓展品牌跨界的边界。
比如上半年，我们曾与某头部平台共创了一个内容选题，这样的经历也让我们团队也更深入地感受到：内容是核心合作竞争力和护城河。
如果内容可以成为外部合作方共同的欣赏点，那我为什么不把这件事变成可复制变成内部能力呢？所以现在它已经是我们内部能力了。
Q3：其实我还蛮好奇你之前提到的那一套内容评判体系，可以稍微展开分享一下吗？
Jack：这个问题比较大。我们相信好内容能激活流量，而核心能力必须内部自建，这样符合降本增效的大背景要求。
我们内部的完整内容评判体系，由以下 3 个问题构成：
1. 什么样的产品值得做内容？
前台业务团队就像我们的甲方，存在非常多的推广需求，但是并不是每一款产品都需要深度做内容铺设。所以我们会通过一些消费者测试，对产品分级，不同级别的产品得到的内容资源是不一样。反过来也推动前台业务团队努力打磨产品，把自己的产品锤炼为 S 级产品，以得到更丰富的内容打造资源。
2. 如何重组内部，高效地产出内容？
进一步挖掘每个人的潜力和隐藏技能，把现有的人重新打散分为内容策划组和内容生产组，整体构成一个内容虚拟攻坚板块。我们建立了可复用的分发管道和 KOC 矩阵。内容策划+内容生产+内容分发 3 个事情接在一起，我们就能算出内容产能的上限在哪里，我们具有什么样的综合内容能力。
3. 如何持续评判内容效果，不断迭代内容策划？
我们又将内容效果细拆成了以下 5 个维度：
确定内容被平台收录
内容准确传递产品沟通点
内容的规模和成本：
计算单个互动成本、单个阅读成本是否在历史 数据范围？
效果广告维度的关键数据维度（CTR/CPC/CPE）是否符合行业较好水平？
评论区互动是否真实有效果
内容对品牌和销售的赋能：如电商评论区是否有明确提及是受某笔记影响购买？
Q4：这个流程和我们做内容排期几乎一模一样。
Jack：我们会把每个消费品理解为一个个 IP，而 IP 也可以理解为一个又一个内容选题。多少个品就多少个选题，不同的选题打不同的人。
市场热度打造方面，在内部 MCN 化之后，得到了短期爆发式的增长。
比如每年的 6 月正值电商 618 的核心销售档，品牌也在非常密集的产品上新期。我们需要灵活判别每天的私域和公域热点，并快速通过内容将热点与产品产生多维度的关联。最简单直接的做法就是大量铺设第三方视角的内容，埋下与官方内容联动的勾子，引导消费者关注和购买。
也正因为我自己就是内容供应商，才能非常快地跟进当下的热点，让各个社交媒体成为稳定的自获流量渠道。这一做法最终也在销量上看到了明显的反馈。
大部分人只能看到表面，说“你做了投放”，但看不见背后是有一只隐形的手在做内容。而这只看不见的手驱动了整个内容发酵，让消费者主动关注并搜索，最终达成明显的搜索外溢和社交媒体、用户社区阵地的热度提升。
Q5：我们最近也在讨论未来“个体户”会是大势所趋，讲究小而美，每个人“十项全能”，而不是像从前那样，扮演好一个螺丝钉就可以了。
Jack：一人如果不是一专多能，很难在未来工作的推进中有价值感。
比如，在大项目开始之前，我们内部都会开选题脑爆会，有点像内部的比稿。现场参会的人会一起投票，选出自己认为最闪光的想法，再将它不断优化成一个成熟的提案。
回归到我对当下组织的理解，让策划+内容能力成为团队的基因，才是组织的价值所在。
以上，与诸君共勉。
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