能够生态化的都靠生态解决，才能形成良性循环。
一天开20多小时，营业额可能不到千元，连成本都难以覆盖，这是今天下沉市场不少便利店处境的真实写照。
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CCFA数据显示，2023年便利店新开门店数量13148家，净增9072家。表面上看，便利店的数量在增加，但这背后，是便利店面对仓储会员店、零食量贩店等折扣业态的挤压围堵之下，不得不向下拓展，寻找新增量的出口。
艰难求生甚至赔本硬挺，可能才更符合今天便利店从业者的体感。其实早在六七年前，便利店行业就经历了一次融资和变革潮流，只是到如今仍鲜有实质性进展。
反观日本，在“失去的三十年”中，传统大超市、大卖场业态在下降，而便利店、药妆店等业态迎来了快速爆发，711、罗森、全家等行业头部更是领军全球。
国内便利店从上一阶段走到现在，依然面对哪些实质性问题？面对多重折扣业态的竞争，便利店该做出怎样的调整与经营思路改变？如何去理解未来零售与供应链的协作模式？？
最近，浪潮新消费深度对话了零售行业老兵、罗森中国副董事长张晟，他参与推动了罗森在中国市场门店数从不到500家到5000家以上的崛起过程，对于自有品牌、买手制、极致供应链管理，都有着长期的实践和深度思考。
罗森便利店
图片来源：小红书@LAWSON罗森
在张晟看来，便利店的未来在于跨界经营，“便利+其他”模式是可行的，要擅长于抢别人的生意，只要是到店客群觉得真正方便，又有利润空间，都是可以尝试的方向。
但创新的方式，其实很多头部便利店也探索过，为何到今天还是一筹莫展？张晟认为，核心在于零售商对于人才管理和行业生态上的认知。
一是不能囿于过去成功经验，什么都亲力亲为，要擅长包容和激励人才，大胆放权和强化自身学习能力；二是不要把资金用错位，得擅长掌握研发壁垒，跟加盟商、供应链形成平等、互利的深度信任关系，依靠生态解决问题。
当今天零售进入到高度内卷状态，大家都想一揽子控制整个链条，零和博弈层出不穷，这次访谈的诸多底层思考，相信可以给到便利店和零售不同行业非常独特且长期的价值启发。
浪潮新消费：CCFA数据显示，2023年便利店净增9072家。数量增长的同时，也面临山姆、奥乐齐等仓储会员店的挤压，以及零食量贩店、食品型药妆店等折扣业态的竞争。
在当前环境下，便利店面临着怎样的竞争态势？有什么值得尝试的新方向？
张晟：两年前我就提过，便利店的未来在于跨界经营，既然零食店能抢便利店的市场份额，便利店也可以抢其他行业的生意。
不要只看着自己的一亩三分地，无论是内资便利店紧盯烟草，还是外资便利店专注于鲜食，都是片面的。
在北美和日本，饮料、零食+鲜食足以支撑一家便利店，但便利店在国内很难，因为除了烟草外，鲜食被街头小贩抢占，零食也被其他竞争者夺走，所以未来学会抢别人生意才是关键。
很多传统大卖场转做折扣效果不好，也是因为二者从采购、商品到进货和结账模式完全不同，这种转型必须要认真去研究，否则是做不好的。经营者需要明白，没有跨不出去的界，关键在自身的眼界、意识和勇气。
浪潮新消费：便利店未来想要跨界经营、抢别人生意，那它要优先抢哪些生意？以往这个业态是以“便利”为导向的，未来它的核心价值和角色会发生什么变化？
张晟：便利店的英文是“convenience store”，未来应该变成“convenience station”，也就是便利站。只要消费者觉得便利，且有利润可赚的，就都应该去做。
因为“互联网+便利”已经被验证是走不通的，但便利+其他的模式是可行的，比如结合自身优势，卖咖啡、饮料、彩票，或者快递，只要是到店客群觉得真正方便的服务，同时又有利润空间，都是可以尝试的。
以往水电煤缴费就是便利店的服务之一，现在手机已经让这些变得触手可及，但其实生活之中还是会存在很多不便，只是需要耐心找到可以与自身结合的服务，并且提供解决方案。
拿点外卖时会遇到的两个情景来举例：
一是外卖天然对于0度至10度之间的食品配送的难度较大。想象一下，在38度的夏天，你外卖一箱饮料，结果到手时却是热的，这显然不是消费者想要的体验。
二是某些特定食物，一旦盖上盖子就不好吃了，这对于外卖来说也是个难以解决的问题。
做任何生意都不要在过去的延长线上去找答案。因此，便利店应该做到在顾客遇到不便或是犹豫不决时，提供相应的解决方案。
浪潮新消费：但随着市场趋于饱和，便利店的客流量和销售都受到影响，租金和人力成本上涨，还要面临即时零售的冲击。
对于想破局的大多数传统便利店来说，目前自身深层次的问题是什么？该如何完成向下个阶段的过渡？
张晟：现阶段需要改变的问题是经营者的思维。三人行必有我师，我们要学会发现自己的不足，学习他人的优点。在便利店行业，无论你自认为做得多好，你的同行、非同行其实都能成为你的老师。
所以便利店要想过渡到下一阶段，关键在于经营者的学习能力和辨别能力。因为学习不是盲目模仿，而是要有选择性地吸收，不能乱学，而是要有所为，有所不为。
今天我们很多零售人忘记了谦卑之心。即便不起眼的小杂货店，能生存下去也必然有长处，它们的灵活性往往超过大型连锁，比如今天顾客询问某种饮料有没有卖的，第二天它就能去批发市场进货。连锁店能做到吗？
所以每个生存下来的业态都有价值，就像恐龙灭绝，而很多小动物却存活下来，因为它们能够适应变化。
浪潮新消费：在外资便利店中，全家2023年跌出规模前十，罗森则排在第五，你怎么看待外资便利店在中国市场竞争力发生的分化？
张晟：每家公司都有独特之处，不能一概而论，比如战略和股东问题都可能影响公司发展。但除此之外，外资便利店是否应该反思，为什么有些本土企业像美宜佳能够快速发展？
浪潮新消费：今年4月，美宜佳全国门店超过35000家。相比日本便利店，它可能走出一条怎样不同的道路？未来想更好发展，它还需要注意什么？
张晟：美宜佳和日资便利店在模式上是没有可比性的，在经营思维上也是如此，所以二者其实算是两个物种，最好的情况就是大家谁也不要模仿对方。
至于未来美宜佳能走多远，一方面取决于市场变化和应对能力；另一方面，也要看加盟商有没有钱可赚，只要能让加盟商有钱赚，他们自然就会来加盟你了。
浪潮新消费：之前我们采访过一些头部连锁便利店，虽然都融资过一两轮，当时也锐意要变革，但发现这两年大多数发展停滞，整个业态缺乏新的增量或亮眼变化，几年前提出的战略设想也未能真正落地。
在你看来，目前的内资头部便利店的桎梏是什么，又该如何破局？
张晟：目前便利店最大的痛苦首先是资金不足，现阶段很多活下来的便利店都是区域头部品牌，他们往往会在系统研发和供应链建设上感到纠结，因为做这些事投入巨大，但如果只有三五百家店，这种投入可能又得不偿失。
其次，即便有的便利店接受了外部投资，但又不知道该把钱投在哪里。中国是制造大国，建一个厂其实难度没有想象中那么大。
这其中真正的难点在于两点：
第一，建厂意味着一旦跨区域经营，系统的灵活性和加盟商的适应程度都会受到挑战，因为需要改变众多加盟商原有的工作模式，如果只是生搬硬套，最终的结果一定会打折扣。
同时，建厂房之后，供应链的有效工作极限是300公里，超过这个距离，物流成本将变得不经济。因此，如果只建工厂而没有足够的门店，或者只有门店而没有工厂，都会很痛苦。
为什么这些问题还没解决？因为现在很多便利店都没想明白，自己应该掌握的是研发，为什么一定要把生产也捏在手上？通过掌握研发，将生产外包，能够生态化的都靠生态解决，才能形成良性循环。
中国不缺设备和工厂，便利店应该利用这一优势，将核心研发团队留在内部，将生产交给外部厂家。但目前大家走的都是另一条路，也就是自己建厂，但配方却在别人手里。
重庆罗森与陶然居合作打造的数字科技5G快餐鲜食工厂
图片来源：小红书@LAWSON罗森
为什么会出现这种情况？同样是思维方式的问题，既然可以做加盟，允许别人融入你的体系，为什么在生产上就一定要直营？其实都是一个道理，同样的问题，往往做一件事的时候能想到，做另一件事的时候却想不到了，这才是症结所在。
浪潮新消费：很多便利店的高层是从传统零售出来的，他们过往的经验可能会提供一些优势，但到了今天不得不变的时刻，在管理、心态等方面还需要哪些具体转变？
张晟：其实很简单，关键在于包容和虚心。首先，要能容纳人才；其次，要愿意虚心求教，招贤纳士。既然能在别的地方投资几千万或过亿，为什么不在人才和激励上多投入？
再者，大胆放权也很重要，其中有一部分历史原因，许多人一开始什么都亲力亲为，没建立起一套良好的机制。
但人不是全能的，企业发展到一定阶段，一个人不可能什么都懂，因此管理者要学会发现每个人的优点，给足让他们发挥长处的空间。
浪潮新消费：但是这个周期会不会比较漫长，企业承受不了？
张晟：这个时候就需要经营者足够的信任，给员工更多的容错空间。
浪潮新消费：这样中间也会产生阶段性的效率偏低等问题，你觉得该如何去面对这种令人感到磨损的阶段？
张晟：今天国内管理层的问题是多方面的，但往往体现在信任和学习能力的缺失。要想通过管理和组织优化提升的话，最需要做的是提高分辨力和多出去实地学习。
我自己就很少去同行的各种活动，反而会去多看消费者，原因在于同行的店或许可以启发你，但不能模仿，因为它有它的土壤，你有你的，每个企业都有自己独特的地方。
只要有学习的心，即使是后来者也能成功，我个人的经历就是最好的例子。我最早不懂零售，但是我懂消费。
我从制造业到零售以后的第一个想法就是注重消费者、员工心态以及供应商，着重去了解厂家想要什么。
我大学毕业进入日用品制造企业，既然我一个后来者都能做好，那为什么先行者不能做出改变呢？关键还是在于要敢于放下过往经验。
浪潮新消费：对这些人来说，他会觉得自己就是靠这个成功并且活下来的，如果要让他们放弃经验重新积累，可能反而会丧失自信。
张晟：这件事的确很矛盾，需要经营者有足够的勇气，但在勇气之前，一定要有足够的辨别能力。
但是如果到了已经快要淹死的程度，再靠自己的过往经验“乱扑腾”，肯定是做不好的，这时候就只能听救你的人的建议了。
浪潮新消费：几年前整个行业对便利店期待颇高，也有一些企业通过融资等途径获取了很多资源，但这两年好像并没有什么新的亮点出现，你怎么看待这几年行业的走向？
张晟：首先，行业内这几年虽然融了不少钱，但是没用对地方。
其次，今天的零售业正面临人才断层，部分原因是年轻人认为行业薪资不高，更喜欢追求那些高大上的行业，优秀人才难以留存。
但人才稀缺的地方，往往隐藏着真正的机会，这些行业中，属于年轻人的机会更多，在人才丰富的行业，成长空间反而有限。
我进入零售行业时，朋友们劝了我很多次，但我相信一个道理，做好一件容易的事是理所当然，而把难事做成了，别人会认为你了不起；即便失败，也更容易得到原谅和翻身的机会。
比如好特卖的创始团队很年轻，也没有太多零售经验，现在做得也很好，当然，虽然他们不是传统的零售思维，但零售业也有自己的独特之处，不能完全否定。
互联网思维强调快速迭代和试错，这本身没错，但在零售业，尤其是加盟模式下，不能让加盟商成为你试错献身的“先烈”，任何的迭代都必须经过深思熟虑。
加盟商不能陪你一起试错，因此推出新项目、新系统或新内容时，必须尽可能考虑周全，准备好应对问题的策略。
可以说互联网更激进，而传统零售更中庸，但今天的零售不变是不行的，只是变革前必须想清楚，不能轻易动了别人的奶酪。一个反例就是很多人一拍脑袋就想搞“裸价”，但却没有想过自己的供应商能不能接受。
浪潮新消费：今天很多零售企业都在向上游扩展，发展自有品牌。相比以前的采购模式，想做好自有品牌应该从哪方面入手？怎么实现长期利益的最大化？
张晟：首先，要建立一个独立于现有机构的自有品牌研发策划组织，新组织的考评机制、思维方式、财务流程和交易方式都需要彻底革新。
设立新的考评机制目的是要激发员工的热情，还要有足够的容错空间。同时，自有品牌核心团队必须要从传统思维中脱离出来，最终需要解决好与供应商之间的信任问题。
这样的机制调整可能会遭到人事部门的反对，但作为老板，必须有足够的决心和信心去推动这些变革。
但要搞清楚一件事，自有品牌不是万能药，因为追求极致的自有品牌意味着牺牲规模。
今天自有品牌的终极目标在于差异化。打个比方来说，自有品牌可以是味精，但不是盐，它不会带来巨大的增量，但可以增强消费者和你之间的黏性。
所以做好自有品牌的差异化是关键，但做差异化时，也得想明白为什么大品牌不这么做？因为大品牌面向的是全国乃至全球市场，而你可能只针对特定区域。
当你想拓展到全国市场时，你对其他市场的了解是否有大品牌那样深入？
如果迎合其他市场，那你的产品就和大品牌没区别了，因此最终的策略就是自有品牌、大牌定制和大牌流通货的组合。
浪潮新消费：除了自有品牌的扩展，今天很多零售企业也在自己做工厂。目前零售商、供应链、品牌之间的关系可能有些重叠，你认为未来他们的价值分工会是怎样的？
张晟：从制造商的角度看，全球食品加工技术在迅速发展，如果是自有工厂，一旦技术落后了就很麻烦。
我以前在制造业待过，当时的老板告诉我，要在制造业超越对手，不能只靠小修小改，必须拥有竞争对手三五年内无法超越的核心技术，这样才能保持长期的利润和发展。
因为新设备、新技术一旦做出来，竞争对手往往不愿放弃旧设备，这种犹豫不决就会导致落后，最终被淘汰。
就像为了喝牛奶不必自己养牛一样，零售商也不一定要自己建厂，只要把最核心的研发捏在自己手里就可以了。
但为什么还有很多企业想自建工厂？核心原因在于管不住供应商，既不能让供应商信任自己，又无法提供相应的指导能力。
所以今天的零售商应该专注把研发等核心能力做好，把钱和精力投在软件和人才上，而不是硬件。
浪潮新消费：拥有这些软性条件后，一家优秀的零售商最终应该跟供应链形成什么样的长期关系？以前二者之间可能存在不信任，该如何去修正这个问题？
罗森便利店
图片来源：小红书@LAWSON罗森
张晟：首先是平等，因为大家是合作关系，而非简单的供需关系。其次是信任，而且必须是双向的。
此外，双方都应尊重彼此的知识产权，而在交易过程中，也要制定公平的价格和结款条件。
最后，这种合作关系必须是长期的，如果没有长期合作，信任和供货稳定性也就无从谈起。
我之前写的书里提到过一个事实，许多日本企业到了中国以后没做好，因为他们只是抱着尝试而非深耕的心态，而成功的企业往往需要有长期扎根的心态。
未来的零售商与供应链应该多做深入沟通，在想法达成一致后再行动，如果只是双方坐在一起，拍拍脑袋就下决定了，这样肯定是做不成的，只有建立起长期的信任，合作才能成功。
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