松鲜鲜易子涵:从亏损2000万到调味品线上类目第一

美食   2024-12-16 08:32   上海  

2021年,「松鲜鲜」卷入达人直播浪潮,又因为“薇娅停播”事件被迫出圈儿;2023年,「松鲜鲜」连续两年实现盈利,同比增长300%,用户规模突破千万,位居抖音调味品类目、天猫鸡精类目、京东鸡精类目等多个平台类目第一。


一旦陷入困境中,想要扭转局势就会异常艰难。但松鲜鲜如何实现由亏转盈,开创松茸调味料品类,成为健康调味品赛道的明星品牌?


易子涵,创始人兼CEO,松鲜鲜


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分享嘉宾

易子涵,创始人兼CEO,松鲜鲜


内容来源:2024年6月26日,松鲜鲜创始人兼CEO易子涵于FBIF2024创业者论坛,进行了题为“亏损2000万到调味品线上类目第一,松鲜鲜如何跑出盈利模型?”的演讲。


从亏钱买量到扭亏转盈


今天很高兴能够来到FBIF,跟大家分享关于松鲜鲜的一些故事,今天的主题是《怎样走出亏钱买量的泥潭》。看到这个标题大家就知道这是一个失败的故事。


松鲜鲜之前的问题,也是很多人在当下或者在过去曾经面临的问题。2021年,整个资本环境、消费的情况都非常火热,那个时候大家的想法是抓紧赚钱,赶紧做GMV,做起来后就可以融资,融资完后就做大了,估值上去后就可以上市了。2021年时,但凡是个做品牌的都是这样的想法,而且拿融资也特别容易。


所以在那个状态下,我也卷入到这个环境里。我2011年开始做健康食品,到2021年前,我基本上就是守着大概100万左右的私域粉丝,围绕他们开发产品。直到2021年要开始做真正的品牌,才开始做全域。那个时候我发现,除了私域擅长,其他都不擅长。那怎么办?那就买量。


在2021年Q1的时候,我跟十几个MCN机构签了所谓的对赌协议。比如给你100万,帮我播300万,给你10万帮我播30万,基本上都是这样的对赌协议。结果跟P2P一样,我们想要别人的GMV,别人想要的是我们的本金。


很快,在Q1合同里承诺的履约时间点过去后,十几家MCN机构基本上没有播出什么量。比如承诺播100万的可能就播了几千块钱,等到这个时候合同时间也已经到了。这个时候跟他说把钱退给我,公司却已经不见了,就陷入到被迫追债的过程。

追债追了小半年时间后,又遇到薇娅突然被封。我们为后天的薇娅直播准备了很多货,突然间就没了。一边跟各个MCN机构签对赌,别人还欠着我们各种各样的费用一共1千多万,一边又备了很多货。大主播突然间被封了后,直接陷入了两难的状态。在2021年,松鲜鲜基本上是第二天就要倒闭的状态。


易子涵,创始人兼CEO,松鲜鲜


但我们一直没有融资,这都是我自己卖房卖出来的钱。一方面确实没有融到资,我是一个大专生没有什么学历,在食品行业也没有什么特别鲜亮的背景,只能一直靠着自己的钱在做。正是因为没有融资,你就断了念想,因为没有钱,所以必须马上盈利,否则公司就要倒闭了。那怎么办?马上收缩,停掉过去那些MCN机构的合作。在2021年那个当下,抖音是一定要做的,因为天猫已经没有流量了。回归抖音怎么做?没办法就自己开始干。我带着几个好伙伴,all in(全部投入)到抖音的达人合作里,2022年闷声下去做了半年时间,慢慢地做起来了。


今天不是跟大家讲这个故事的,核心还是想要跟大家分享:做品牌还在做什么?可能还有很多品牌今天还处在亏钱买量的状态里,尤其是今年,抖音的成本比去年贵了一倍,抖音的红利也已经没有了。在这种情况下,做品牌还在做什么?尤其今年是资本的寒冬,基本上没有资本在投。包括去年我也聊和中国一些最顶尖的资本聊过,他们说一个项目都没有投。今年更不用说,是更糟糕的环境。做品牌的人如果不赚钱或者亏本赚吆喝,那这个品牌做的意义何在?这是我今天主要想跟大家分享的:无论今天在座的是CMO还是创始人,要做一番事业,应该思考什么?


松鲜鲜是怎么跑出来的?


今天来分享松鲜鲜的破局之道。过了2021年那非常极端的几个月,我知道所谓的销售不是那么容易得来的。创始人应该躬身到一线去认认真真地做产品,认认真真地做销售和管理。于是2021年Q2,除了去追债,其他的时候就all in到产品的打磨,品牌的打造,流量和管理当中,甚至跟达人沟通话术应该怎么优化,硬生生把它做起来了。


今天我再把这条路复制一遍能成功吗?其实也不一定了。回过头看为什么松鲜鲜能走到今天,而且在调味品这个赛道上,到目前为止在新消费品牌调味品赛道里也只跑出一两家,我们就是其中的一家。好像调味品行业是最不卷的赛道,但实际上是最难做的赛道,松鲜鲜怎么跑出来的?


我们会思考在赛道里,还有什么样的赛道机会。当去看调味品赛道,做松鲜鲜的时候,我们非常清楚调味品赛道没有一个品牌是关注健康的,任何一个品牌都有自己升级的产品,但没有一个品牌把自己定位成健康调味品。


这又回到了品牌心智塑造的过程。品牌等于什么?在消费者的心智停留,留下印记。


松鲜鲜产品

图片来源:松鲜鲜


(一)用真正需求构建壁垒


中国有2个多亿的高血压人群,有1.2亿糖尿病人群,高血压人群不能摄入过高的钠,否则血压马上上去。糖尿病人不能吃配料表里有白砂糖的东西,大家可以去看看自己家厨房里调味品的配料表,基本上99%的品牌调味品,白砂糖会出现在配料表的第三位或者第四位。


当我们发现这样的刚需没有得到满足的时候,我们就觉得这是一个非常好的机会。但今天已经不是机会了,所有品牌都在抄我们,不仅是调味品,其他食品赛道也开始零蔗糖,有各种各样的健康卖点。


这也是我今天特别希望给大家的建议,不要去抄袭,因为抄袭永远只能做老二,甚至连老二都做不了。当你看到某个品牌做起来后想去抄袭时,其实已经有100个品牌甚至1000个品牌在抄他们了。等你的品牌出来时,市场上已经有几百个同质化的品牌了。这个时候卷什么?第一品牌的品牌心智在消费者心中已经树立了,如果还要抄他们,其实得不到什么。


应该怎么做?去洞察真正的用户需求,找到在某一个赛道,或者这个赛道上还有什么需求没有被满足。今天我看下来,很多赛道都有很多需求是没有被满足的。例如,松鲜鲜推出松茸调味料的时候,整个中国只有鸡精设备。但我们的产品鸡精设备是生产不了的,需要改良设备。我们当时去找很多工厂代工时,他却说设备就是这样,只能选择现有的产线,能够做就做。刚开始,前面的货肯定很小量。有多少人会想着花几百万把设备改了,改完后去做一个新的赛道?但这就是壁垒。当找到正确的路之后,就是非常长的壁垒,至少给你带来1-2年的时间。


在还没有真正让大众看到的时候,还没有做到一个月1千万的时候,没有几个品牌会真的看到你,这就是你的时间机会。这是松鲜鲜做产品的逻辑:当发现整个市场需求之后,松鲜鲜基于糖尿病、高血压、母婴人群提出了八大安心标准,每个标准都对应一个人群非常极致和刚需的需求。


举一个跟在座每位都有关联的,尤其是女生的例子。皮肤衰老跟每天钠摄入超标有很大的关系。中国人均钠摄入超标两倍。钠摄入超标会让皮肤水肿、提前老化,和很多女生都在抗糖的逻辑一样,钠超标和糖化都是一样的,都会导致衰老和骨质疏松。


做医美每次可能花一两万,最便宜也要花一两千,买一个护肤品怎么也要大几百。能花一两万去做皮肤,为什么不能买一个只有十几块钱的调味料去改善日常的健康饮食呢?


当我们把这些差异化的特点和原因告诉用户后,用户就会购买。所以松鲜鲜在抖音、私域、天猫,包括在线下的货架上把这些内容告诉了用户,松鲜鲜的产品自然而然地就销售出去了。我们绝对没有跟任何其他竞品或者其他品牌比价格,我们的价格比市面上绝大多数调味品品牌都贵,基本上贵两倍左右,但就是因为每个细分的标准都对应了真正的需求,所以我们可以卖出去。


举一个不是真正需求的例子。去年有个朋友带着粽子过来找我,能不能帮他看看粽子的主打“零脂肪”的卖点行不行。我问他:“你的人群是什么?为什么打零脂肪?”他说“因为零脂肪很火。”我说:“都吃粽子了,还在意那点脂肪吗?”零脂肪的卖点针对的一定是减脂减肥的人群。减肥的人群敢吃粽子吗?肯定不敢。你卖粽子,人群就不应该盯着减脂的那群人,就应该思考清洁标签。把粽子卖得给小朋友或者给喜欢吃粽子,但又买不到清洁标签产品的人。如果主打零脂,这个卖点写在上面跟不写没有任何区别。


大家一定要弄清楚,自己差异化的卖点是不是用户真正的需求。如果不是,那这个卖点等于痒点,但不是痛点。痒点戳到消费者哪里,顶多一时兴起。例如大家可能仅仅是因为从来没有吃过松茸做的调味品,买一瓶来尝尝。但复购在哪?不可能有复购的。


曾经的麦片赛道就是这个原因。大家一时兴起买来尝尝,但真正让消费者复购的是核心的那个痛点。比如白砂糖,但凡家里有糖尿病人就不能吃。松鲜鲜的零蔗糖就刚好卡住他的需求。而且调味品又是一个家庭消费行为,所以家里但凡有一个糖尿病人,就需要买零蔗糖的调味品,这才是我们的机会。


二)新消费的机会在服务客户,而非拼价格


当把这些东西弄清楚后,就有了目前连续4年全国松茸调味品销量第一的成绩。虽然每一年都有大概上百个左右的品牌抄袭松鲜鲜,但他们都只抄了一个形或者抄了一个松茸的蘑菇头,只是把概念抄进去。但实际上,松鲜鲜做的从来都不是概念,从来都是围绕中国人真正的健康去思考和解决问题。抄一个噱头,产品再便宜一点,但那么便宜消费者敢买吗?抄袭我们的品牌卖得比鸡精的价格还便宜,消费者会想这里面有多少猫腻。


在抖音、拼多多等平台,大家都在拼价格,但松鲜鲜不拼。我们知道不拼,抖音一定会掉,但掉了如何?当其他渠道打开后,自然而然整个全域还是会增长。


如果非要卷价格,那不好意思,你就会被平台压死。太多的品牌都是为了所谓的平台价格力机制,做了很多乱七八糟的活动,最后整个品牌的高级感和调性都没了,沦落成一个非常低端的品牌。这个时候跟行业的头部拼什么?拼供应链吗?拼不了,头部供应链成本比我们低30%,我们怎么能拼得动?新消费的机会到底在哪?不要去拼价格力,认认真真服务好用户。


底层逻辑之后就是方法。松鲜鲜用了什么样的方法精准洞察用户的需求?满足消费者需求等于占领消费者的空白心智。今天的调味品赛道,头部品牌已经占领了。某某品牌等于酱油,某某品牌等于鸡精。那还有松鲜鲜什么事,根本没有。


那怎么办?难道一定要等于某个大品类吗?我们可以等于某个细分的品类,我们可以等于健康的调味品。当你真正洞察用户的健康需求后,从研发开始,产品的定型开始,到后面设备的改良再到品牌的传播,再到抖音、小红书内容的传播,全部保持一致的时候,你就成了。


三)提前布局,线上曝光赋能线下


之前有很多定位公司想来帮我做定位。为什么松鲜鲜没有找定位公司做?因为我觉得公司定位如果由别的公司做,但创始人不懂定位的话,只会有一个形,后面的神会全部丢失。定位要围绕着整个生命周期和品牌营销进行,每个渠道、每个详情页、每个销售的话术都需要考虑。定位公司可以做到这么细吗?不可能,每个新品都是要围绕定位做。只有核心团队懂定位,才能真正保持品牌调性统一,消费者才会真正认知到这个品牌就等于某某心智。


当方法、底层逻辑都对了以后,相应的技巧也一定要做。2021年开始,我亲自带了七、八个小伙伴做抖音的分销,一个个找达人。最早是找MCN机构做,但这样一定是亏损的,因为MCN机构要赚钱。后来我们自己去做,等我们做起来后,又有些MCN机构跟我们聊合作。我们发现因为每天接的品牌不同,这个月别的品牌生意好MCN就不做你的产品,没生意做了这些MCN机构又会回来做你的品牌。


靠第三方机构帮你做品牌或者销售都是不成立的,所以我们公司人很多,虽然不到10个亿的体量,但却有500号人。从品牌到内容,基本上所有一切全部是自己做,因为这是最低成本的做法。如果靠外界去做,例如销售要靠外人,很有可能分分钟就没了。之前有个朋友跟我说,他们公司做十几个亿,却只有十几号员工,其余靠经销商。经销商做得好的话都非常开心,而且管理成本很低,基本上不用管理。但是当行情不好的时候,不再主推这个品牌的时候,红利消失的时候,经销商们跑路了,谁来管这个品牌呢?


这是我从那个朋友身上看到的问题。基本上所有的一切,松鲜鲜全部都躬身去做,在躬身去做的过程中积累了非常多的经验,这些经验变成了企业很宝贵的财富。当平台发生一些变化时,比如今年年初抖音价格力一出,流量成本瞬间上升时,我们就有应对的方法,我们会比其他通过第三方来做的品牌反应更快。


综合这些因素,企业的发展是自然而然的。也会有抖音做得好的品牌问我,线下怎么突然间做得这么好?能不能分享线下怎么做?这也是松鲜鲜的长远布局。松鲜鲜在2021年抖音还没有开始做的时候,就已经开始做线下了。虽然那个时候的PSD(单店日均销售)非常低,基本上在被清退的边缘,但还是很努力地在维系。


等到2022年抖音的曝光起来了,整个2023年全年大概有138个亿的曝光,全国人民都知道松鲜鲜后,线下就开始进入到爆发式增长。如果要等到线上已经进入到非常辉煌的状态才开始做线下,那不好意思,线上一定有天花板。线上不可能永远不断增长,这是不可能的事。尤其是调味品这个赛道,绝大部分销售还是来自于线下。所以线上的天花板一定是有的,任何一个赛道都是这样,当然护肤品除外,护肤品90%以上是线上。


当能把这个东西想明白,提前布局线下后,线上的曝光会给线下形成非常好的赋能。今天回过头来看,线下全渠道铺完,甚至流通也铺得差不多,线下就又开始反哺线上。很多在线上没有买过我们产品的人,他在线下看到、在线下买过又回到了线上搜,最终会变成线上线下双向正向螺旋的模型。


最终影响一个品牌走远的是组织力


当产品想得很好了,运营也做好了,品牌定位也做好了,最终能够影响一个品牌走向多远的是组织力。很多人不太关注组织力这件事,从2022年团队达到100号人的时候,我们就发现组织不做好会是非常大的问题,因此就开始解决组织力的问题。我出来分享得非常少,基本上一年365天会在公司内部培训大约700场。从公司全员的培训到管培生的培训,再到每个销售部门、品牌、话术的培训,各个层面每天起码得输出2-3场培训给到团队不同的业务部门。


也有品牌的创始人跟我说,来公司就是要干活,无限压榨员工的劳动力,能够做就做,不能做拉倒。但在我看来,培训会让一个组织,或者团队产生很好的向心力。团队在这里学习成长,学到了非常多的东西,会对品牌有一个天生的感恩之心。再加上品牌是一个向善的、不断利他的形象,员工离职率就会低很多。到今天为止,公司经理级及以上的员工,除非觉得他不能胜任外,没有一个人会主动走。我们用各种各样的培训、激励、分股权、分期权等方式,把培养好的人留在了公司。


当你把产品力、运营力、品牌力、组织力都做好之后,企业增长基本上会是螺旋式的,不会再有非常大的突发性情况。之前看到有些友商或者一些朋友圈子里,动不动整个部门被挖走,其实核心还是因为这个团队或者某些人对企业没有任何黏性,或者没有任何的向心力。


易子涵,创始人兼CEO,松鲜鲜


当没有任何向心力的时候,企业就是一盘散沙。松鲜鲜非常在意向心力的打造,会有很多关于向心力内容的培训。当把这些都做好后,企业不会不好。一个企业最终能够做得多好,核心还是看品牌、企业、创始人的价值观。我们公司的价值观是“谦逊真诚、坚持利他”。这个价值观被我们做成了公司的WiFi密码。


松鲜鲜企业文化做到了各个层面。比如说“利他”,我们从产品层面为中国14亿人用户着想,真正解决那些人的痛苦。在员工层面,松鲜鲜至今为止没有融资。我们为员工准备了20%的股权,只是为了分给大家。把这些东西分给大家后,大家就知道跟着这个公司成长一定会得到想要的,靠着这个平台一样可以实现财富自由,他就不会走。再赋予各种各样的培训,各种各样的可能性,每年的工资不断往上涨。当有一天公司真的有机会被并购或上市,他们都会实现财富自由。别人想要挖他,这很难挖动,挖他又能够给他多少钱呢?


我们也真正为经销商服务,让经销商感受到我们在很努力做利他的事情。比如说,松鲜鲜专门做了经销商的商学院,很多经销商都是几十个人的团队,也不知道做管理、背调、奖惩和各种各样的分红。于是,我们就把这些想要学习的人集中到公司来,给他们提供培训。这种两天一夜或者三天两夜的培训,会比所谓的经销商大会更加直接,更有黏性,更有向心力。


当你把这些人都团结到你身边后,不可能做得不好。最终又回到了初心,你聚焦在一条真正围绕用户真正需求的那条路,真正为他们做服务。面对任何困难都坚持挺过去,想尽一切办法解决它,最终就不会太差。

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