美国著名管理学教授钱德勒对通用电气、杜邦公司等美国70多家大型企业的发展历史进行了研究，他发现每个公司在组织调整方面有一个共同的特点。企业在确定一种新的业务后，由于管理人员或者对新业务不了解，或者对组织调整的必要性缺乏认识，或者在现行组织结构中拥有既得利益，甚至纯粹是惯性不想改变，使得现行组织未能立即适应新的业务而发生变化，直至管理出现问题、企业效益下降。然后，管理层痛下决心，将组织结构调整摆上议事日程。组织结构调整后，保证了新业务的推进，企业盈利能力提升。这就是组织管理上比较有名的组织调整悖论。
反观工程总承包业务，很多建筑企业当前也存在这种现象——把工程总承包业务定位成为核心业务、工程总承包业务的合同占比也在持续提升，但组织调整却落后于业务发展，老问题新问题叠加，阻碍甚至制约工程总承包业务的发展。
从理论上来看，企业的组织设置要综合考虑业务特点、企业规模、组织定位、控制特点以及企业性质等多种因素。一般情况下，组织类型可以分为直线型、职能型、直线职能型、事业部型以及矩阵型等五种，当然，也有其他组织模式比如柔性组织、阿米巴组织等等，都有具体的应用成功案例。
建筑业内普遍存在着三种组织类型：直线职能型、矩阵型以及项目型。
建筑业典型组织架构之一：直线职能型组织
典型直线职能型组织结构如下：
图1：典型直线职能型组织架构
直线职能型组织的主要特点是按照专业化分工进行部门组合，提高了专业化程度，但项目的协调要通过职能主管进行，增加了协调难度，降低了效率。
建筑业典型组织架构之二：项目型组织
典型项目型组织结构如下：
图 2：典型项目型组织架构
项目型组织的主要特点是成员相对固定，项目部内项目经理享有高度的权力。
建筑业典型组织架构之三：矩阵型组织
典型矩阵型组织结构如下：
矩阵型组织兼顾了直线职能型组织的专业化与项目型组织的项目经理的权威性。
三种组织模式各有优缺点。
项目型组织采用的比较少，这种类型的组织大部分存在于初创型的企业以及项目少、周期长的企业，也就是说，这类型企业基本是靠着一个项目或者几个项目生存的，有项目就有企业，项目没了企业可能就没了。正常情况下，随着规模的扩大，项目型组织会向企业类型组织转型。
而矩阵型组织在行业内也比较少见，主要存在于工业领域的一些设计院当中，当然，在一些工业领域的施工企业中（比如电力行业）也有一些，但数量更少。这类企业为什么会采用矩阵型组织，究其原因，跟他们拓展海外业务早、向国际工程公司转型早有一定的关系。
行业内很多企业主要采用的是直线职能型组织，强调纵向专业能力建设，但在横向协调方面困难较多，这也是很多“部门墙”产生的根本原因。在采用直线职能型组织的同时，由于业务规模的扩大、业务范围的扩张，有些企业也吸纳了事业部制的优点，采用“承包制”的方式对二级机构进行授权管理，这就导致了很多企业的二级机构就是总部的简单复制。建筑企业常见的二级号码公司都是这种混合下的产物，各号码公司的业务基本是一样的，只有规模与能力的差异，没有业务方向的不同。
我们再看国际型工程公司的组织是什么样的特点。
国际工程公司在整体结构上比较精简，集团总部一般采取扁平化管理方式，典型的大型建筑企业的最高决策层为董事会，在日常事务管理上由董事会任命的首席执行官CEO负责，集团总部一般是按照行业/产品划分的事业部模式（图4）。
图 4：典型国际工程承包商总部组织架构
而国际工程公司的专业公司的组织架构基本上就是“以项目为核心、以专业部室为基础、采用矩阵式管理、实行项目经理负责制”。
什么是“以项目为核心”？项目是工程公司实现利润的载体，组织机构要按项目的需要设置，资源设计和储备要能保证完成项目的需要，按项目管理的需要建立企业管理体系，项目管理程序和方法要按项目需要设计并持续改进，相关政策和措施要支持实现项目目标。
什么是“以专业部室为基础”？按专业设置部室，形成专业技术和管理的中心；专业部室是基础工作的中心，专业部室是人力资源调度的中心，专业部室是质量保证的中心，专业部室是人员培训的中心，专业部室是行政、后勤管理的中心。
怎么“采用矩阵式管理”？在矩阵下，专业部门负责根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员；负责组织评审和确定专业技术方案。而项目经理对项目负总责，负责项目实施全过程的管理和合同管理；负责与客户的联络、协调，满足客户及项目的特殊要求；负责项目费用、进度和项目质量控制。简单来说，专业部门负责培养合格的人，负责本“专业”的质量指导与质量把控；项目经理根据项目需要从“专业”部门选调项目成员，项目团队对项目目标负责。通过矩阵式组织，一方面保证“专业”能力建设，另外一方面保证有人对“项目”负责。
怎么“实行项目经理负责制”？项目经理经授权代表工程公司履行合同，项目经理对实现项目目标负责，项目经理有权使用公司的资源并有权决定合同范围内的问题，项目经理应得到公司领导和部室的支持，公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。
建筑企业的组织转型有没有其他路径？有没有可能存在中国特色的工程公司组织架构？有可能，“矩阵式”组织已经是被证明了的比较适用的组织形式，我们有可能在具体部门设置上体现中国特色，比如党群部门、监察部门的设置，但组织模式方面本来就没有对错之分，也没有“特色”之分。所以，建筑企业如果确定要向“工程公司”转型，那么从“直线职能型”组织向“矩阵型”组织转型应该是必然的结果。
组织调整难不难？难！组织调整会涉及企业的管理惯性的问题、人员调整的问题、固有流程的问题甚至是某些小圈子、小团体的利益问题，林林总总、不一而足，组织调整基本上是现有利益的再分配，牵一发而动全身。
但是，再难也难不过军改。历史上最大、最典型的“直线职能式”组织应该是军改前的军队，军队能改，企业也能改。
本轮军改从2015年开始，军改前实行中央军委领导下按军种进行建设与指挥。按军种进行指挥主要存在两个方面的问题：纵向方面，指挥体系过长，不能实现“让听得见炮声的人来决策”，容易导致贻误战机。横向来看，军种与军种之间的横向协调由于军种之间的壁垒，效率方面提升困难。
军改对建筑企业的组织转型有何启示？
首先是技术层。军改是一个系统工程，是在“国际环境发生了深刻变化”下的选择，在现代军队领导指挥体制编制的联合化、精干化，武器装备的信息化、精确化、隐形化和无人化的趋势下，军队的传统的树状结构不能适应新的形势需要做出的必然调整。军改思路的实质就是从职能型组织向矩阵型组织转变，通过矩阵式组织调整，既能发挥军种的专业能力，又能发挥军区的指挥作战的灵活性。
第二个决心层面。军改只能是自上而下进行改革，解放军的指挥系统从新中国成立后经过60年的风雨历程，很多事情已经约定俗成，已经固化甚至僵化，军队的稳定涉及国家安全，关系重大，革别人的命容易、革自己的命难，军改能够推行下去，决策层与决策者的战略考量、坚定信心与路径设计起到了决定性的作用。同样，建筑企业对组织进行微调容易、进行革命性的自我否定不容易！但是不改行不行？不改不行。你不调整别人在调整，一步慢步步慢，组织优化的方向一定要认识到位，组织优化的决心一定要贯彻到位。
对照军改核心思路、国际工程公司的组织架构以及行业先进企业的做法，结合多元化、一体化、全国化的发展趋势，建筑企业组织优化的方向应该是矩阵式，因为这种模式兼顾的专业能力建设与项目的自主决策。当然，要做好向矩阵式组织转型应该要明确以下四个要点：
排版｜林应华 校审｜洞察君
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