为什么大多业绩目标，总是无法完成？

百科 2024-08-30 18:13 北京

在企业管理的广阔舞台上，目标设定与执行策略是推动企业向前发展的关键动力。然而，如何确保这些目标既具有挑战性又切实可行，是许多领导者面临的难题。

文章转载自：领教工坊（ID：ClecChina）

传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱节的业绩目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营实施流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础。

拉里：比如我们现在正在为一家公司制订一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们：“我们认为这是非常现实的目标，我们给予人们的期望就是如此，所以现在我们一定不能让人们失望。可问题是，你给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。”

我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。我会说：“我们准备采取哪些措施来弥补这个差距呢？我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我还没有考虑成熟。”

然后我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。

我曾经遇到过许多这样的执行官，他们总是会告诉自己的下属：“你知道，我从一开始就知道你根本无法实现目标。”这时候我就会告诉他们：“为什么你不马上告诉他们呢？我不希望你们把问题留到以后。当然，我希望你们能够拿出一些更加激动人心的目标，但前提是你必须保证这些目标具有可行性。”

解决这种问题的一个方法就是：给某个人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估。他会说：“你知道，我确信这个目标的90%是一定可以完成的。我不知道应该如何完成其他的10%——至少目前看不出来。但我现在有一些不大成熟的想法，所以我准备接受这个任务。然后我会在第一季度结束的时候告诉你我们是否能完成目标，因为如果我到那个时候还没有拿出非常有把握的方案的话，这个目标肯定就实现不了了。”

我会告诉他：“我现在就可以给你提供一些建议。我看过你的计划，如果能够把自己的生产力水平提高一个点，你们就可以完成目标了。或者可以把价格提高一个半点，这样也可以保证你们能完成目标。但我不希望等到第一季度结束的时候才知道答案。或许你到那时就会有更好的办法，但我希望你现在就给出一个明确的答复。”

比如，去年有一位经理组织了一次专业销售培训项目，结果大大提高了我们的销售额。在另外一个市场空间里，我们冒险将价格提高了半个点。我们还在六西格玛方面进行了努力，从而进一步降低了成本。所有这些成果都是通过对话产生的，它们并不是来自我的建议或命令。

另外，有时你必须对下属施加一些压力。

比如说，当有人显然无法完成任务，而且也没有任何令人信服的理由时，我就会告诉他，“我们该怎么办呢？我必须在这一季度结束的时候向华尔街汇报情况，而且我必须承担起自己的责任。或许我可以在会见媒体的时候带着你，这样我就可以告诉他们，‘一切情况都要归咎于这个家伙’。显然，我不能这样做。所以我想，不如给你1.5万份股票期权，而且你将成为401（K）成员。你的团队成员也会得到相同的待遇。这样的话，如果我们公司的股票下跌，你们的利益就会受到直接影响。”

这就是我的方法：如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。

这种评估流程还可以让你不致确立一些不切实际的目标。当然，很多领导都喜欢确立一些超出企业当前水平的目标，因为他们相信这是敦促下属竭尽全力的最有效方法。但问题是，很多领导者不知道应该如何具体利用这种目标。

拉姆：在确立这种超出组织当前水平的目标时，里面总是会包含一些吹牛的成分。这种目标是非常有用的，但如果你只是武断地下达命令的话，这种目标就会成为驱赶人们的棍棒。事实上，这种目标通常有两个目的。第一，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可以帮助你在执行的时候做得更好。

比如说，山姆·沃尔顿有这样一句名言：“降低价格、降低价格、再降低价格。”他成功了。亨利·福特在20世纪20年代早期的时候做到了这一点，松下幸之助在日本实现了这一目标，宜家家居的英格华·凯姆普拉德在瑞典也做到了这一点——他们都成功了。

为了不断降低价格，山姆·沃尔顿不得不找出一些西尔斯和凯玛特没有想到的方案，比如说和供应商通过在线方式传递信息，这样就可以大大降低交易过程中的浪费现象。如果能把这种思考问题的方法贯穿到整个企业的日常运营当中去，价格自然就降了下来。

在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说：“如果所有这些条件都满足的话，我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。”

拉里：每个人都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？你不能只是给别人一个数字，然后告诉他，“看，这是你下半年的任务指标”。我总是希望知道别人准备采取什么方式来完成任务。第一，也是最为重要的，我需要知道你明白自己的任务。第二，我要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为你提供更多的资源。第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问题进行了充分的考虑。

这种方法通常都行得通。是的，我们所设定的目标要稍微高出人们的预想，但如果他们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。当然，如果市场情况有变，或者我们当初的假设有并不太符合实际的话，他们就可能无法完成任务。但如果他们的确尽了最大努力的话，我们还是会给一定奖励的。

同样，当情况出现有利的变化时，我们也希望执行者能够给出超出预期目标的结果，如果他们没有的话，我未必会因为他们完成了任务而对其大加赞赏。

作者：拉里·博西迪, 霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO; 拉姆·查兰, 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家

来源：本文摘编自《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》，机械工业出版社

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