第一视角丨双十一电商平台人力资源激励典型案例：用人力资源策略来解决组织困境

坦率说，双十一怎么拼手速，怎么抢红包，我是不擅长的。我擅长的是从企业动向里反推他们的战略意图。

每年的双十一大促，从本质上来说，是平台根据自己对市场和消费者需求的判断制定规则，通过规则来激励商家的行为。而商家跟进平台，按规则玩，拿到更好更多的流量，卖出更多的货。

人是激励的动物，商家也是。

作为人力资源从业者，我认为，与其在双 11 做平台出的题，不如搞清出题人的真实意图。

平台的玩法和宗旨的背后，就是企业的认知；看清平台运营背后的逻辑的人，才能从平台之战获益。

企业所有的问题，都是人的问题。

我尝试从人力资源的角度，反推各家平台今年双十一的主要玩法。

目前主流的电商平台有 4 家，淘宝天猫、京东、拼多多以及抖音直播。

我先说京东，这家公司过去一年的操作，完全体现了「用人力资源策略来改变组织方向，解决组织困境」的典型案例。

京东

京东曾经是唯一能和行业老大淘宝天猫竞争的角色。

当年，刘强东带领京东在极其困难的情况下，杀出一条血路，从阿里的魔爪下活了下来。

但刘强东因为众所周知的原因，滞留美国「学习」了很久。

结果，东哥回家一看，家被偷了——如今的JD不但没能力挑战老大的地位，自己老二的位置，也已经被抢走了。

责任是谁的呢？

电商老兵，原先的 CEO 徐雷下课了，当年得到东哥重用，接任 CEO，结果你把队伍带成这样，不管是不是亲信，都得下课了。

刘强东回归时做了一场演讲，其中有一句经典：

只有那些长期业绩优秀、愿意拼搏的员工，才是真正的「兄弟」。

媒体一听，懂了，上标题：《他不开除兄弟，但他重新定义兄弟》。

但事实上，这次内部演讲，很受员工的欢迎，在演讲过程中，还能听到有员工的欢呼声，为啥呢？

因为大幅度涨薪，东哥回归后，在人力资源上的主要措施包括：

• 高管降薪；

• 采销全员涨薪，从 16 薪涨到 20 薪

• 去年涨了一波后，今年再次调薪

值得注意的是，涨薪针对的主要是采销员工（类目运营，相当于阿里的小二）。

在过去1年左右的时间里，京东密集安排了两波涨薪，两波涨薪合拢在一起，一线运营的薪水最少涨 50%，最高能涨到 200%。

这意味着啥呢？

公司在用人力资源的激励手段，实现组织的战略转型。

须知，东哥之前最看重的兄弟是谁呢？

是快递，是配送小哥。

京东是唯一自建物流体系的平台，也是能给快递小哥们全员上社保的快递公司。

在这里送快递，不但薪水高，而且有机会住 2 人一间的宿舍，时不时，老大还会下基层和配送小哥们把酒言欢。

这待遇，放在6-7年前，是其他物流公司根本给不出的。

这也是当年京东的差异化竞争路线思路——当年的行业老大淘宝，给了京东太大的竞争压力，京东想要生存，必须要做出一点不同之处，打造自己的护城河。

于是，物流服务就成为了京东的突破口，早年在淘宝下单可能要等 3 天才能收货，但京东隔天一早就到了。

在当时那个经济起飞的年代，很多消费者愿意拿出额外的钱，去享受更好快捷也更体贴的物流服务。

但是到了 2024 年的今天，环境变了。

京东物流的优势逐渐消失，原因有三：

• 基建好了，其他家的自营超市也能实现部分产品的当日达/次日达了；

• 外卖成为了京东意外的竞争对手，原先追求速度买个鼠标，次日达的京东是最快的，现在外卖小哥 30 分钟给你送来了。

• 最后，也是最重要的，消费降级成为了主旋律，京东的核心地盘是 3C 数码，这种标品也是其他平台「百亿补贴」的重点项目，真金白银的补贴，消费者只会喊真香。

所以回归的刘强东一看，这不行啊，于是重拳出击，全面拥抱「低价战略」。

实操做法非常直接，也是很高明的人力资源手段：高管降薪，一线采销员工涨薪。

你可能会问：

为啥给采销涨薪，不给快递小哥涨薪？

一方面，京东的快递小哥本来薪资福利待遇在行业里已经算很不错的。另一方面，给采销（类目运营）加薪，才能真正打赢低价战。

这些采销员工，在这轮战略转型中，成为了东哥的新兄弟，只有他们在采销两端下功夫，才能真正给到消费者最低价。毕竟，诸位采销兄弟薪水涨了100%了，GMV（商品交易总额）目标涨50%不过分吧。

和pdd打价格战，这个决策对吗？

我不知道。

刘强东出身贫寒，可能也是因为这个原因，所以他打价格战是最坚决的。

事实上，从财报来看，618 大搞价格战之后，京东并没有提升自己的营收增速。

但他不在乎，铁了心要拿利润换流量，还在低价战争中，进一步加码了：

京东推出了「超级 18」的全新促销日，在每个月的 18 日为用户提供低价和秒杀产品，又强势推进「买贵双倍赔」服务，扩大了比价的平台范围以及放宽“同款产品”的门槛。

JD如今在比价屠夫这条路上已经越走越远。

我这几天买东西，在个别单品上做了对比，的确是JD最为便宜。似乎是验证了我的结论。

感谢东哥提供了这么一个典型的通过人力资源和激励手段，刺激组织转型的案例。

JD这家足足有50万+打工人的大厂，在新的激励政策上线后迅速转型。转型速度之快远超传统企业。

淘宝天猫

再回来说行业老大淘宝天猫，至今为止，它还是目前市场的 No.1。

但是这些年，他们的统治地位已经受到了严重挑战，异军突起的PDD不断缩小差距。

不仅如此，资本市场上广泛认为，淘宝天猫很快就会被超越。

淘宝天猫也感受到了寒意。

今年上半年，在一次播客采访中，阿里集团董事长蔡崇信，坦承「过去我们可能没有关注用户体验」。

他的原话是：

管理层的正面认错，算是给这几年淘宝天猫的失败找到了问题根源。

蔡崇信还补充提到了他眼中的纠错方式：

• 第一步：承认错误；

• 第二步：调整组织架构，适应新的战略。

他认为淘宝天猫的问题是大企业病：

如今的淘宝天猫有了全新的管理层面貌，新的 CEO，新的组织架构，80 后全面掌控管理层。

在随后的 618 里，淘宝天猫照抄了友商的两大绝活「低价」和「仅退款」，突出一个打不过就加入的战略。

但 618 过后，低价战略在淘宝天猫内部受到了质疑，毕竟二季度财报也不好看。

不仅如此，在最新的商家闭门会上再次放出消息，搜索权重不再以「五星价格力」作为评估标准，明确以「体验分」为流量分配的核心依据——简单说，淘宝天猫不再会因为商品低价，就给更多流量。

在我看来这未必是错的。

从放弃白牌商家，走品牌战略开始，「低价」已经不再是淘宝天猫在用户心智中的形象，现在强硬去打价格战，不但打不过；也会影响品牌形象。

毕竟自身的品牌形象以及客群特质与打极致低价的平台，是完全不同的。

官方资料显示，淘宝天猫的 VIP 会员人数达 3627 万，平均每位 VIP 会员贡献的收入超 6 万元，VIP 会员，为平台贡献超 25% 的 GMV。反观竞对，平均客单价仅为 40 元。

在这种大背景下，淘宝天猫大概率不愿意接着在双十一继续大打价格战，弱化低价战略，接下来最关注的大概率是消费者和商家的服务。

作为消费者的我们，如果只看重低价，淘宝天猫未必会给到你全网最低的价格，但在淘宝天猫的重点商家核心类目里，在这里购物，大概率还是能给我们保证更稳妥的服务和产品质量。

拼多多

拼多多是过去几年的弄潮儿，今年增速放缓，依然有80%+的业绩增速，令人咂舌。

但如今，pdd也在求变。

拼多多当年开始干的时候，难度是地狱级的。

市场上已经有两大竞争对手，作为行业新军，他们面临极大的竞争压力。

所幸他们赌对了赛道，第一阶段，通过低价战略和社交电商模式（对，就是「砍一刀」），专注竞争较小的下沉市场，抓住了微信流量红利，俘获了大量低线城市的用户。

随后第二阶段，他们通过给数码 3C 标品的百亿补贴项目，向上破圈，又在用户心目中逐渐树立了「低价正品、高性价比」的心智，再赶上疫情后的消费降级大趋势，拼多多如今已经成为资本市场上炙手可热的宠儿。

但随着今年 618，各家平台疯狂卷低价，拼多多突然发现，自己也没有那么出众了。

为了做好长期苦战的准备，在2024年二季度的财报会议上，拼多多集团执行董事、联席CEO赵佳臻接连丢下重磅炸弹：

1. 收入增长会放缓

2. 利润会逐渐下降

3. 未来几年公司不会考虑回购或者分红

拼多多相应的也在调整方向，二季度财报会议上，公司管理层提出了战略关键词：

高质量发展。

事实上，即便是我们普通人也懂，「高质量」和「低价」「极致性价比」多多少少是有些冲突的。

要想有高质量发展，供应链的效率要提升，商家的服务也需要提升，产品的质量也需要有显著改善。这些都是针对商家侧的，也都需要钱，这钱不能只由平台拿，消费者也是需要掏腰包的。

众所周知，拼多多的商家基础并不牢靠，早年薅羊毛机制，其实给商家卖的是一个确定性——肯定有单，但价格得极致压缩。

但拼多多和商家的矛盾向来严重，严厉的罚款政策，模糊的惩罚标准让商家无法接受，很多商家是一边合作一边骂，今年更是一度出现了商家围攻平台广州办公室的神奇现象。

为了缓和和商家的关系，拼多多近期一反常态的展现出对商家前所未有的关怀与支持，希望减轻商家的负担。

最为典型的就是「技术服务费退还」政策，若订单发生退款，将能按退款比例享受基础技术服务费的返还。

在目前状况下，增长乏力，拼多多也逐渐陷入苦战。

管理层也意识到，要在竞争中有所突破，仅仅靠「低价」和「极致性价比」，不够。所以搞出来一个「高质量发展」，还直接投入上游开搞「百亿研发加码农业科研」。

拼多多未来是否还能坚持自己赖以成名的低价策略，不好说。

对于pdd的判断，仅供参考。因为职场价值观不同，我看pdd可能有点有色眼镜。仅供参考。

抖音电商

pdd之外，增速超快的另一家电商就是抖音电商。作为一家电商直播平台，在上线短短几年时间内，抖音电商一路狂奔，增速显著。

抖音正式对外披露的数据显示，2021 年抖音电商的GMV是2020年的3.2倍；2022年抖音电商GMV同比增长80%，其中抖音商城GMV同比增长277%

今年618的主旋律是低价+仅退款，抖音自然不能免俗。「价格力」是平台的战略关键词。但在618之后，抖音也在重新审视自己的战略。

据说，抖音电商2024年的GMV 目标很高，4 万亿，比上一年增长 50%。如果真的能实现，很有可能会反超京东。

但现在看下来，挺难的。

今年前两个月，抖音电商的累计同比增速高达 60%，不过低价策略施行后，三月的同比增速下滑到了40%以下，二季度后，增速进一步跌至30%以内。

抖音电商：以价换量，臣妾做不到啊。

你看吧，人还是激励的动物，公司激励员工实现GMV目标，而经过618低价竞争后，公司从上到下突然意识到，低价战略会影响GMV，会影响我自己的KPI。

商家也很郁闷，有商家就明确表示：做抖音电商，有量，但没利润。

一个家居类目头部新消费品牌，在抖音上在持续亏损。这家企业的创始人的原话是：

抖音直播的最大优势，是可以迅速起量——给你量、给你希望、但不给你利润。

甚至有一些品牌商家，因为低价竞争干不过同类型低劣商品，不得不在抖音关店了。

这个我也是很疑惑，你成名是内容（广告）平台，卖货多少也要考虑带着 KOL 玩，广告流量抽一点，达人们在生态中再抽一点，你再强调一下价格力，品牌商家算是给抖音做奉献了……

据《晚点 LatePost 》爆料称，经过重新定位，抖音电商内部已于近期调整经营目标优先级，不再把 「价格力」放在首位，2024 年下半年将重点追求 GMV 增长。

在最近的大会上，抖音分享了他们最新的增长数据，同比去年增长46%，放弃了低价，抖音电商还在争取实现50%的业绩目标。

公司激励咱完成GMV目标，那么，我当然全力为实现这个目标去拼命了。毕竟，这事关电商团队上下上万人的年终奖。

写在最后

之前听了孟岩老师的播客《无人知晓》，他提到了一个案例，说有些投资人在选基金的时候，要重仓小鲜肉，因为年轻的基金经理比老将更大胆……

但孟岩老师也补充了，光看年龄选基金经理，不够。基金公司的企业文化是什么？基金公司如何激励基金经理，这些都应该是我们需要去了解的。

在我看来，打工人选工作也是一样的，表面上看，各个平台都在做不同样的事情；但背地里，这些行为是由公司的战略驱动的，公司的战略是由企业文化驱动的。

拼多多起头卷起来的低价战略，如今淘宝天猫和抖音电商已经不愿意跟进了，或因为品牌调性或因为企业战略目标不一致。

唯独还在 all in 低价的，居然不是以此起家的拼多多，而是创始人重新回归的京东。

平台的行为，其实也可以指导我们的采购行为。

举个例子，重要的商品，你期待更好服务的，可以选择传统意义上服务更好的品牌商家下单，他们多在淘宝天猫和京东；而农产品相关可以关注正在关注高质量发展的拼多多。

拼多多的百亿补贴中也有正品值得关注，但为了防止买错，我有个小技巧，在购买时追问提醒商家一句，我要带着商品去线下店延保的，你们的产品能在线下门店成功延保吗？

这句就是在提醒商家，如果不是新货，不是正品，你就不要卖给我了。