绩效管理是企业做好目标管理的一种方法，在人力资源管理中是非常核心的一项工作。做好了绩效管理可以实现企业和员工的双赢，稍有不慎将两败俱伤。
从本质上看，绩效管理是“激励”，在设计与实施过程中应该时刻关注员工的感知。从心理学角度来说，人只会为自己想要的目标而努力。
从工具性上看，绩效管理就是一种目标管理工具，无论是OKR还是KPI都是目标管理工具，我们不能陷入工具的绝对性思维中，能运用好目标管理工具的人力资源管理者都有创造性思维和能动性思维。
01
企业绩效管理的痛点
我们在长期的绩效实践中发现，企业在绩效管理工作中存在以下痛点：
1、企业采用KPI效果不佳，换了OKR也不尽人意；
2、员工的绩效目标与企业的战略目标脱节，不能支撑企业战略达成；
3、企业明明按照标准流程实施绩效管理，但绩效表现不佳，员工怨声载道。
对此，我们总结了以上三部分痛点的原因和解决方法，将分别从绩效工具的选择、绩效与战略的链接、绩效管理的效果三个部分和大家阐述。
02
绩效工具的选择
如果我问你，将“绩效”与“绩效奖金”分开，你觉得“绩效”是什么？没错就像我们在开篇提到的，“绩效”只是一种“工具”。
如果我再问你，“绩效奖金”是“绩效”成败的充分必要条件吗？答案是否定的，绩效奖金是绩效管理的一个部分，真正让绩效发挥作用的其实是“管理”这两个字。
我们先来谈谈KPI和OKR的工具性：
如果你的企业处在初创期，模块工作都在搭建与变化中，或者部门的工作大多都是项目制，变化很快，那么建议使用OKR。
因为OKR没有非常强的指标性，通常也不与绩效奖金强相关，并且是自下而上的制定目标，更多是员工自愿自发地来完成工作，具有一定的灵活性。
如果你的企业处在稳定期，工作任务固定性强，有完善的指标支撑，那么建议使用KPI。因为KPI需要有强有力的指标支撑，并且是自上而下地分解目标，它还有与绩效奖金强挂钩的特点。
当然一家企业在使用绩效工具时并不是单一的，可以根据企业发展的不同阶段，在KPI和OKR中来回切换，甚至在同一时期的不同部门，分别使用这两种工具，或两种工具同时使用。
但无论选择哪种绩效工具，影响绩效成败的永远不是工具本身，而是对工具的管理。
并且我们不能将绩效管理看成是一个独立的个体，它需要与其他人力资源管理举措相互结合才能发挥出它最大的价值，如德锐咨询倡导的345薪酬，我们也将在后文阐述相关内容。
03
绩效与战略的链接
你的企业战略是否是一纸空谈？是否无处安放？是否与绩效脱节？如果是，那么这个部分的陈述会对你的企业大有裨益。
在大量的咨询案例中，我们发现企业的人力资源部门大致可以分为三种类型：
1、事务型人力资源部门：该人力资源部门大部分时间都在处理事务型工作，与企业的战略没有联系。
2、职能型人力资源部门：该人力资源部门会开始影响企业决策，参与企业的战略工作。
3、战略型人力资源部门：该人力资源部门将主导企业战略，并通过先进的人力资源理念和举措帮助企业达成战略。
战略型人力资源和德锐咨询提出的人力资源领先战略不谋而合，都是将人力资源部门看做是企业战略的指挥部。没有哪个部门能比人力源部更擅长帮助企业进行战略制定、分解、落地了。
如果你的人力资源部门已经处在第三种阶段，企业还需要有长、中、短三个时期的战略规划，短期建议3年为一个周期。
每年人力资源部门需要牵头完成自上而下或自下而上的战略研讨，描绘企业的战略地图，并通过平衡记分卡将战略拆解，再将拆解后的目标分配到各个中心、部门以及个人。
至此，我们便完成了最初的绩效与战略的链接，但这还远远不够。随着市场经济的风云变幻，绩效目标需要随着战略的变化而变化，所以需要人力资源部门拥有敏锐的触角感知战略变化，并对绩效进行调整。我们还会在下文和大家分享，怎样的绩效管理才能帮助企业达成战略。
04
绩效管理的效果
如果你还认为只要绩效奖金给足了就能做好绩效管理，那么接下来的陈述也许会给你打开新世界的大门。
绩效管理效果的好坏不仅取决于选择适合企业的绩效工具、还要与企业战略链接，更要注重绩效的管理过程。
今天我们不谈绩效管理流程，我们只来聊聊是什么影响了绩效的管理效果。
1、精准选人：选择合适且优秀的人才是第一道关，优秀的人才能降低管理成本，绩效管理也能事半功倍，绩效的水平在选人的时候就决定了大部分。
结合精准的人才画像，坚守冰山下、放宽冰山上是德锐咨询倡导的选人标准，并帮助大量的客户取得了成功。
2、345薪酬：德锐咨询提倡给3个人发4个人的工资，发挥出5个人的价值，这也会对绩效管理产生重要的影响。
注重员工的感知很重要，优秀的企业通常会选择高固定+低浮动的薪酬结构，而高固定+高浮动的薪酬结构最能激发卓越的员工表现。薪酬与绩效的感知不仅要让员工看得到，更要让员工拿得到，才能让绩效发挥出更大的价值。
3、双高文化：企业不仅要对员工高关怀，也要严格要求，这是成功企业的共性。绩效管理也是如此，在高标准严要求的环境下，绩效管理要更多关注员工的成长和自我实现。比如采用员工自主复盘、汇报的形式，多问成长和计划，少问失败和教训更能激发员工的主人翁意识。
除此之外，绩效管理还需要注重绩效制定后和考核后的两次沟通，上级要充分了解下级的工作情况，绩效管理与评价的培训工作，定期评估与辅导，绩效评价后的校准会，绩效结果的应用，激励值得激励的人，发展值得发展的人，这些都是影响绩效管理效果的因素。
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小结
做好绩效管理需要有四个思维的转变：要从事务性思维转变为战略性思维；要从工具性思维转变为人本性思维；要从单一模块思维转变为系统思维；要从固化性思维转变为灵活性思维，才能帮助企业做好绩效管理，达成战略目标。（end）
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