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任职资格背后的三大保证
任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，留住人才。
不过，对于一些大型企业来说，任职资格体系建设的意义可不止是给员工跟多一个发展通道这点价值，它可以通过清晰界定每个职位层级的任职资格标准，让员工看到自己的职位能力（知识、技能、素质）标准，更快成长；
它还可以在一个复杂的组织里，用一套能力标准对员工进行能力评估摸底，结果用于组织人才的有效配置、培养和发展、薪酬激励，规划学习地图，快速复制人才、留用人才。
作为企业从人力资资源机制建设升级到组织能力和员工能力发展阶段的标志之一，任职资格管理体系构建的难度不仅仅是设计职位等级、确定各层级职位任职的能力标准，也不仅仅是制定员工晋级评估制度。
实践中，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：
1、组织流程的保证：
任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。
同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。
一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；
2、绩效与激励的保证：
任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。
对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。
只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬等级待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。
一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；
3、组织文化保证：
一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。
这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。
一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。
总结一下，专业精深的任职资格管理体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。
02
任职资格体系建设三个核心、四个步骤
任职资格体系的建设没有多么复杂，它不是岗位说明书中对于任职要求的简单描述，也不是企业内部的职务晋升，也不是社会上的职称管理，中小型的企业也不需要费时费力建立复杂清晰的职位能力标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，一般来说就够了。
任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位、标准和认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：
职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系
任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；
我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价……高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。
标准：任职资格体系建设的核心是标准
职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；
品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。
认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核
不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；
针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。
基于多年的管理实践探索，总结出优化版的任职资格体系的构建的核心步骤四个：即规划职位发展通道、确定任职资格标准、设计职位晋升认证制度、设计应用场景。
步骤1 规划职位发展通道：含职位体系设计和职业通道规划
1、职位管理体系：具体内容有规范职类、职位序列、职等职级、职位名称职位管理规范；
2、职业发展体系：含职位等级和子等级划分，员
工发展通道设计。
步骤2 明确任职资格标准：任职资格体系建设的核心是标准
1、工作分析2.0：按照岗位的关键职责、典型工作任务、子任务和工作步骤和行动标准等分析流程，开发任职资格标准；
2、开发形式：通过绩优人员BEI访谈、流程分析、专家小组汇谈、DACUM工作坊、敏捷开发等形式（组合），开发任职标准。
步骤3 制定职位晋升/认证制度/流程
1、认证评审制度流程：职位晋升/评审的制度、流程；
2、认证评审内容方式：界定职位晋升基础条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识、技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）…
步骤4 设计任职资格应用场景
基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率。典型的有：
① 组织人才资源规划和配置管理；
② 基于能力和业绩的人才盘点；
③ 基于能力等级的薪酬激励；
④ 能力盘点；
⑤ 人才职业发展；
⑥ 学习地图；
03
标杆实践中的任职标准开发模式
你用过几种？
在我们的管理实践中的任职资格能力标准，从华为、腾讯、东软的标杆实践，到不足百人的销售经理任职管理实践，重点不一，方法各异，但目标只有一个，管理的有效性。
1.东软实践：分层级的高度行为化能力词典
见图示，华为、东软、腾讯、万科等标杆企业的职位能力标准，已经开发成不同能力族群、不同能力项目、不同能力等级的行为化标准。下面是集成工程师序列的能力词典示例：
2、DCMS实践：框架性的行为示例标准
图示为在神州数码集团某上市公司内部推行的员工双轨制能力标准体系，这是一个框架性的行为示例标准，HR组织发展团队用了三个月的会议探讨时间跟业务专家确认而成，全面覆盖公司所有的职位序列。任职标准如示例：
3、某企业咨询实践：基于能力清单的主观评估标准。
图示为在某企业咨询时建立的基于能力清单的、由内部专家主观评估的任职资格标准，前提是，这家企业规模不大，内部的专家团队，也就是职位评估委员会的成员，是同一批人（这是主观评估标准设立的基础）。
4、某企业咨询辅导实践：基于业绩和专业成果的任职标准
案例是辅导的某企业，针对销售经理序列的任职标准，完全是基于业绩和专业成果设立的标准，执行起来也非常清晰简单。
不过，也给大家留一个问题，请问为什么对于销售经理的职位等级评估，不用能力标准，而是业绩和专业成果？
5、基于典型工作任务评价的职业发展体系和任职资格标准开发
这就是TCC在OD公开课中分享给大家的实践做法，从工作分析2.0为基础的，基于典型工作任务评估的任职标准。
当然，企业的实践显然不止以上几种形式，如Hewwit的"3D+E"任职标准，也是一个概括性的实践模型。（end）
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