来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
业界对人力资源和HR的角色讨论，一直都没停息过。
1996年，斯图尔特发文《炸掉你的人力资源部》，炮轰HR部门的价值。
2014年，拉姆查兰发文《分拆人力资源部！》，称HR只精通自己的专业，对销售、采购、财务、生产了解很少，无法给CEO提供一些更全面的建议和一些战略储备人才，所以HR一直处于比较尴尬的局面。
随后，被誉为“人力资源管理的开创者”的戴维·尤里奇也发声，观点就比较中肯：HR部门是否取消并不是问题所在，重要的是HR确实需要做出改变，从原来更专业和本位的角色，转向更懂经营、懂业务、懂CEO的HR。
在企业界，HR不懂业务也一直被诟病。
华为的任正非曾说，华为的HR必须要懂业务，否则你给出的解决方案就是隔靴搔痒，并不能解决真正的问题。
所以，无论是学者的角度，还是企业老板的角度，都要求HR更懂业务、懂经营、懂CEO，这也是直接影响HR职业发展的现实问题。
我们在咨询服务中接触过很多的CEO，发现他们和HR之间存在大量的理解偏差和沟通障碍，CEO认为HR不懂业务、工作没成效，HR认为CEO不够专业、还瞎指挥。
那么问题来了：应该让CEO更多地去站在HR角度理解HR呢，还是让HR更多地去同理CEO呢？
仁者见仁。接下来我们要分享的，是HR如何跳出人力资源部门的范围，去理解CEO，将业务视角融入在日常工作中。
作为一名HR想要跟你的CEO同频，想要了解你的业务，需要从下面这5大角度去思考：
以上5个问题CEO是怎么思考的？对于HR岗位又意味着什么呢？
下面我们来逐一分解。
1、谁是我们的目标用户、现在的、潜在的？
以下CEO简称C，HR简称H。
C
客户，是业务产生的基础，也是公司产生的基础。重点是服务的对象是谁？
比如我是做手机的，我期望通过手机来为用户提供通讯服务；或者我是提供车辆的共享单车服务，又或者是作为滴滴平台为用户提供快速出行的共享服务；首先我们要确认的是我们服务的是B端还是C端客户？因为 C 端客户和 B 端客户在需求点上、把握点上和产品的塑造方面有很大的不同。懂业务，才能清晰的知道谁是我们的目标客户群!
H
作为HR，你可以把你们公司的目标客户群描述的清晰吗？只有了解目标客户群，才能知道为什么做当下这个业务，以及后续为什么做那个业务了。当你的CEO在思考业务变化，有一些新的战略和方向的时候，你也就能与他的想法同频了，可以进而提供匹配度更高的员工给他。
2、我们需要什么样的产品和服务去满足他们的需求？是如何满足的？
C
企业在知道目标客户群是谁之后，就在思考怎么样去帮客户创造价值？帮他创造价值的基础在于要知道他的痛点是什么？他还有什么需求没有被满足？其实我们很难创造一个需求，更多的是让他原有的需求体验更好，更快捷，更节约成本，更便利。
此前提下，CEO就要考虑要用什么样的产品来满足目标客户？用什么服务来满足？自己产品的核心竞争力是什么？而且产品本身应该怎么定价，才能让客户觉得更有价值？
H
作为HR，就要从以上几点更好的去理解自己的使命，进而为客户创造价值。HR的使命就是打造雇主品牌。只有懂得了如何创造价值，才能明确属于公司的雇主品牌该如何打造！
C
在创造价值时还需要找到公司的独特定位，因为当你的公司提供一个产品或者服务的时候，一定还有其他的企业在提供同类型的产品和服务，那你们的独特定位是什么呢？这也是你的CEO在思考的另一个问题，也就是大家常说的UVP（独特价值定位）是什么？因为这是公司存在的壁垒，也是公司要应对竞争的最核心要素。
H
作为HR，你要意识到CEO认为的核心壁垒是什么？你要怎么样帮助他去建立这个核心壁垒？核心壁垒是来自技术还是专利又或者说是来自人才？作为HR，要如何帮助CEO找到能够创造核心优势的人才，怎么样才能挖到那些最关键的技术、运营和市场的人才，以及这个过程中，了解到公司的竞争对手是谁？他们有什么特别的东西？或者可以说竞争对手那里的优秀人才是我们觉得形成壁垒的地方，也就是公司想要的人才。作为HR，这样你就能够跟你的CEO在人才的需求上达到同频。
3、我们要通过什么样的方式将我们的价值和品牌传递给我们的客户？
C
接下来CEO考虑的就是选择什么样的营销方式，市场的策略应该是怎样的？用线上的还是线下的，又或者是线上线下相结合的？CEO会思考如何将公司产品的价值传递客户？
H
作为HR，清楚需要应该用什么样的市场策略？只有理解销售和营销的策略，才能知道公司到底需要什么样的销售人员和市场专员等。清楚了品牌定位，就可以在面试的过程中更好的候选人传递公司的定位和价值。这就跟你的CEO同频了，因为你在跟你的CEO 或你公司的业务一起在传递你们公司的品牌价值。
4、我们怎么样把价值传递和交付给我们的客户？
C
让用户的体验更好，会觉得这个服务是一个高质量的体验，进而感受到产品的价值，或者在享受我们提供的服务的同时，可以理解到我们的价值，他的体验感会更好，在整个过程中，塑造我们的产品、运营体系和服务体系。
H
作为HR，清楚了公司的运营体系是如何构建的，才可以搭建一个更好的客户服务体系。对于公司而言，也就知道需要招聘什么样的运营人员，来支持我们的价值传递。
C
当然了，在价值的传递过程中，还需要跟公司的外部或者内部的伙伴进行合作，这个时候CEO会考虑哪些合作伙伴可以提升公司的发展速度，应该怎样去合作？
H
作为HR，那就要考虑在这个合作的生态体系中，哪些人可能是我们的合作伙伴，我们该怎样去和他们合作或者共处，这也就是在业务同频的角度去思考。
5、我们怎么从我们的客户那里获取我们的价值？收入/利润？
C
这个时候CEO会考虑如何给产品定价？如何搞产品促销？怎么提升毛利率？怎么提升净利率？
H
作为HR，这个时候也要思考怎样通过自己的方式，更好的帮助公司创造更多收入来源？应该怎样建立更好的激励机制，让公司员工去创造更多的收入？这个时候就也跟业务同频了。
C
在考虑如何开源的同时，你的CEO也会想要节流，要思考钱要花在哪些地方？应该如何节约成本，怎样提高资金的使用效率？
H
作为HR，现在就是成本中心了，应该思考怎么样帮公司更加省钱，如何在人员成本上提高效率？在使用人员上，设置更好的激励机制；怎么样减少人力资源、猎头一系列的支出？当你能够帮助你的老板在节约成本方面考虑的时候，一定可以赢得老板的信任，因为你是和他一起在思考如何收获价值这件事情。
业务视角会助力你成为一个更专业的HRBP。
在我们在思考业务或者认识业务的过程中，我们就在思考这些因素，我们应该怎么样去创造价值？怎么样去传递价值？以及应该怎么样去收获价值？
当这三个环节都非常清楚的时候，我想在你的脑海里会有一个基本的概念，然后你再去观察你的CEO，他的每一个思考每一个行为，你就能找到他的原因所在了，也能够洞察他为什么这么做这个事情了，也许你也能够预测到他下一步要做什么事情，这样你就可以慢慢的成为一个合格的HRBP，这个时候你的视野会更加宽广，也能够帮助你在业务的角度去思考作为HR应该做什么。
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