2024年度供应链创新趋势洞察

2024年评选出以下6家企业的供应链转型发展与变革转型杰出案例： 

        它山之石可以攻玉，我们不应该为供应链的创新发展与变革转型设置思维的边界。细读这些案例，您还会发现这些企业取得的成就也并非一日之功，他们也曾面临诸多困难，但在他们坚定的变革决心和长期努力之下，才逐步取得目前的成绩。

        我们在对众多企业案例评选和整理的基础上，把当前供应链创新与发展的特点与趋势进行总结归纳，现将“2024年度供应链趋势洞察”分享给大家，供企业同行们参考。

        “只有看到，才能被管到”，供应链的可视化是老生常谈的话题了，那为何到了2024年我们还是把“可视化”列为年度趋势之一呢 ？从信息技术角度来说，可视化系统工具已成为普及，BI报表，仪表盘，驾驶舱 … 。然而，“可视化”决不能简单理解为各种报表或大屏展示的堆砌。要“可视化”真正为供应链管理和企业产生价值，还是需要些真功夫。

1) 不容忽视数据治理，及背后的管理标准化与规范化

        相对于那些“亮眼”和时髦的数字化智能技术，企业对数据治理的实际重视程度并不高，因为数据基础与质量往往不容易被领导看到，但它绝对一块硬骨头，治理它困难重重。当前，很多企业缺的不再是数据量，供应链运营每天都在产生大量的新数据，还有大量的历史数据。但深入细看这些数据就会发现，数据很难整合和分析处理，特别是跨组织和跨部门，以及跨系统之间的数据。问题的根源并非出自IT，而是管理，是数据背后缺少了统一的管理标准和规范。要做好它决不能单纯指望信息部门，而必须从管理本身着手，对管理最基本的定义，标准，以及流程制度和绩效等进行梳理和规范。数据质量实际上就是管理质量的体现。管理层不仅需要投入资源对管理进行规范，同时还须建立管理改善与数据治理保障制度，这才是可持续发展的道路。

        在今年的杰出案例中，安利（中国）和中兴通讯这两家公司都对数据治理及背后的管理标准化给与了高度的重视。他们不仅在前期数据治理及管理上面付出了大量的努力，更值得大家借鉴的是他们建立起了通过数据治理促进数据的可视和应用，再从数据应用过程进一步督促数据治理的这样可循环和可持续的发展机制。

参考：中兴通讯的数据治理与数据可视的项目支撑

2) 可视化与供应链上下游伙伴的协同互联

        企业在内部做好数据治理与可视化的基础之上，更进一步的是，向供应链的上下游伙伴拓展（核心客户，战略供应商，生态伙伴等），通过构建协同互联和数据交互，从而更深入的促进端到端供应链的高效协同。这些协同不仅涉及订单交付，物流收发这些传统单证执行层面，目前正扩展至计划与库存协同，产能与设备维护协同，质量监督与工艺优化协同，新品导入与工程变更协同 … 这些深度合作的领域，从而为挖掘更多效率与成本价值。一些领先的头部企业已此方面走在前列，正在推进搭建行业垂直的工业互联网。数字一体化协作带来的效率与效益的提升正逐步呈现。

参考：安利（中国）的贯穿供应链上下游的信息交互

        当然这将是一个长期的努力过程，其中涉及许多困难和不确定性，并且与相关行业的整体标准化水平与发展程度密切关联。因此建议企业量力而行，从部分核心伙伴及核心业务数据开始，再逐步扩大，循序渐进是比较妥当的做法。

3) 拓展互联而开阔视野，敏锐洞察

        上下游伙伴之间的协同互联是基于紧密合作与协议规范为前提的互联方式。那么再进一步拓展范围，则是与互联网及物联网的连接，充分运用大数据捕捉与分析能力将开阔企业视野，并增强对外部市场及环境的感知及洞察能力。

        我们从森马服饰的案例中看到，他们正利用国外流行趋势网站捕捉国际时尚前沿趋势热点，还利用互联网深度挖掘电商平台数据，分析热销款式、用户评价及购买行为，从而帮助他们更快速和准确的应对市场变化。除了森马，还有很多企业正在努力尝试利用互联网来拓展供应链管理的视野，以及增加对市场和竞争对手洞察的敏锐度。应用包括：需求预测与市场和舆情反馈的结合，供需平衡关系与价格动态趋势，供应商寻源与开发，产品联网与售后服务供应链的联动，竞品动态与比较分析，供应链风险提示与评估 … 

          在此背景下，优化柔性供应链管理模式，降低供应链成本，减少信息孤岛，强化上下游协同效率，实现灵活生产与快速响应的能力，已经成为森马供应链管理的重中之重。所以迫切需要寻求更为智能、更加高效、更愈敏捷的解决方案。

        如果把供应链信息互联及可视化比作供应链数智化的基石，对企业管理产生更高价值的则是供应链管理平台。今年发布的6个最佳案例中就有4家企业都在案例中介绍了他们的供应链管理决策平台。什么是供应链管理决策平台呢 ？

        供应链管理决策平台是供应链管理的综合性分析与决策平台，旨在通过集成供应链运营各环节的信息，并大量运用智能化技术而实现高效的分析与洞察，优化与模拟，并形成策略，辅助决策。从而引导供应链各个环节的运营，实现对信息流、物流、资金流的有效控制和管理。

        近年来搭建供应链管理决策平台已成为一种趋势，并呈现以下特点：

1) 供应链策略模型趋于细分化与差异化

        过去供应链管理中多依靠个人经验判断或是习惯定式，无论是在计划与库存管理，还是供应商选择或采购定价，或者物流仓储和配送。在供应链每天的各种运营过程中蕴藏着大量的改善空间和增效机会。管理策略建模与优化，恰恰就是将过去“说不清”的经验转化为数学模型，形成以数据为基础并结合数学统计，优化求解及机器学习等方法而实现绩效的提升。

        我们从安利（中国）及永辉超市的案例中可以看到，他们大量采用供应链策略模型来帮助他们提升供应链管理效能。他们不仅满足于沿用经典的供应链策略模型，而是结合业务特点，精细化的改造这些模型，增加数据细分的颗粒度，并对不同类型的产品采取不同的模型。更难能可贵的是，他们将供应链策略模型与管理经验进行结合，形成高效互补。

        而永辉超市，则对于不同场景下商品的预测，补货，安全库存以及定价等多个关键决策点适配了不同的模型。这种更精细化的策略模型分类管理体现了永辉超市卓越的管理经验与先进智能化技术的结合，并实际为永辉超市带来了高效的供应链运营成果。

参考：永辉超市智能决策平台中细分和多样化的策略模型

        如果说初级阶段是“从无到有”建立供应链策略模型，那么安利（中国）与永辉超市已走向”更高的阶段，“从有到细，从有到好”。供应链策略模型一成为当前供应链管理发展的普遍趋势，但具体到个体企业，还是结合自身情况，选择恰当的路径与阶段。

2) 重视对关键管理场景的提炼

无论是搭建供应链管理决策平台也好，还是供应链策略模型，在实际搭建的过程中，企业必然会面临“场景太多”这一挑战。

• 多视角：工厂视角，客户视角，供应商视角，全链路视角 …

  
  

• 多颗粒度：全球，全国，地区，事业部，产品组，产品类，SKU …

  
  

• 多维度：服务，成本，交付，库存 …

        虽然现代信息技术能为我们提供更高效的分析手段，但不少企业的供应链决策平台慢慢变成了大量报表和指标的展示平台，而随着诉求的增加，领导要求的更新 … 供应链平台决不能成为“各种信息的堆砌起来的杂货铺”，必须对供应链管理的关键场景和控制点进行提炼和分类，并随着业务趋势而持续调整。这是供应链管理层所要做的工作，从关键场景和控制点入手，引导团队高效管理。

        森马服饰的案例就为我们提供了优秀的示范。他们梳理出的四大场景基本上都涉及跨职能之间的协作，这也是许多企业在供应链管理中面临的共同难点。通过智能化的决策平台，森马更高效的帮助各部门找到平衡和最佳的解决方案。因此，企业应当抓住当下企业供应链的主要痛点，矛盾及关键控制点，提炼好关键管理场景并通过管理建模来提供解决方案。这才能更高效的发挥供应链管理决策平台的价值。

3) 面向业务和用户的智能化

        大家都知道智能化，但如何应用好并发挥智能化的价值却是大家都在持续探索的问题。智能化不能只代表着算法，模型或技术，而应该贴近供应链管理所面对的挑战与矛盾，帮助供应链找到更好的解决方案与路径，并持续提升效率和改善用户体验。因此智能化不应是单纯的技术概念，而是技术与管理应用相结合的全面解决方案。

        我们欣喜的看到了中兴通讯在这个课题上的思考与实践。他们的智能决策支撑平台的愿景BEST明确了指出了以服务业务和用户为导向。他们创新实践的四个方向也很好的展示了企业应该如何构建智能决策平台的发展路径（1.从“看得到”到“看得准”、2.从“人找数”到“数找人”、3.从低效审批到精准决策、4.从面向流程到面向用户）。与此同时，大语言模型应用与供应链管理平台的结合也正是当下的创新热点，明显提升了用户的体验。

参考：中兴通讯的全球采购智能决策支撑平台

        传统意义上讲，供应链通常被企业赋予的期望和使命是提供低成本和高效率的供应。但也恰恰这种传统的认知定位，却制约了许多企业供应链发展的空间，这也是为什么在很多企业供应链经常处于较为被动的局面。供应链要创造更多的价值，就必须变被动为主动，通过管理及技术创新为企业和客户提供更多价值。这也是当前大量杰出企业获得成功的共同特征。

1) 前置服务，延展价值

        供应链管理的起点是什么 ？至今仍有不少企业的供应链职能只是在临近量产才开始参与，这显然不够。特别是对于以产品研发为主导的高科技行业，和有大量新品快速迭代的消费品行业来说，企业之间的竞争的成败很大程度上取决于产品规划，研发以及市场导入等这些价值链的前端。而供应链在价值链前端的缺位恰恰错失了体现价值的机会。

        那么供应链参与到价值链前端业务的方式是否是通过管理“介入”并增加流程审批节点呢 ？不是！供应链职能的姿态显然不应该是“监督管理者”，而应该是“供应链服务和解决方案提供者”。供应链唯有通过提供更专业的服务，并与跨职能团队形成互动协作的过程中，才能更好的彰显价值。也与此同时，供应链的专业解决方案才能得到更多的认可，并最终更好的服务于客户和企业经营目标。复宏汉霖的案例就向我们展现了良好的范式。

参考：复宏汉霖的端到端全生命周期供应链管理模式

        原先，复宏汉霖的供应链管理是较少参与药品前期的研发与临床过程的，哪怕参与恐怕也是研发部门要求供应链去采购，备料或安排生产，供应链只是被动执行。在经历疫情后，复宏汉霖充分认识到前期研发阶段与供应链管理的脱节问题，也因此开始了创新探索。后续他们所做的努力包括“P2P 从采购到支付”“CS&OP 临床计划运营流程”都很好的体现了供应链前置化的专业服务。供应链不仅帮助研发团队缓解了原先大量采购，库存以及实验生产等方面的协调工作，并降低了成本与库存。更为重要的是，在供应链与研发共同协作下，大幅提升了本地化采购的比例。这将为复宏汉霖加速新产品上市及未来商业化供应提供了坚实可靠的保障。复宏汉霖供应链的价值也通过市场竞争能力的提升而得以充分体现。

2) 管理模式的持续创新

        供应链管理模式与供应链管理的价值定位密不可分，复宏汉霖的案例已向我们充分展示了如何从交付保障的定位走向服务企业全价值链并帮助企业提升竞争力的过程。管理模式是管理创新的重要支撑，但在供应链管理模式创新的过程中须注意：管理模式并非千篇一律，而应当结合企业业务特点与能力，而制定与之匹配的管理模式。特别是对于涵盖多业务和多市场的大型集团企业而言，可能需要多种的供应链管理模式来支撑。今年中石油西南油气田公司的创新实践就为我们树立了这方面的榜样。

参考：中石油区域协同供应链需求管理专业模型图

        中石油西南油气田公司首先就明确了以“需求为导向的供应链协同”这一定位，通过前置服务而延展供应链价值，并由此探索供应链的模式创新。难能可贵的是，他们通过对不同业务场景下不同需求特征的梳理，而创新性的制定了两套不同的管理模式与业务流程。其中钻井工程由于其需求特点是工程周期短且数量多，但同时需求共通性较强，因此采用了年度、半年、季度、月度相结合的四级计划管理，并通过计划与库存管理的高效统筹而实现了更高的服务质量及物资周转率。而地面建设工程，由于其定制化，长周期的特点，中石油西南油气田公司创新性的制定了EPC需求管理模式与覆盖全生命周期的管理流程。最终供应链质效双升的成绩就是他们供应链管理模式创新成果的最好证明。

        供应链价值延展不仅是发展的趋势，其更是供应链发展综合能力水平的体现。虽然走向端到端全价值链的供应链还有很长的路，需要具备坚实的基础条件与能力，及长期的奋斗，但企业仍可以先从供应链发展方向及职能定位上予以肯定和支持，结合实际逐步展开。现实都是从理想一步步而开始的。

         当我们赞叹这些企业在供应链管理领域取得杰出成绩的同时，或许我们还可以思考一下为什么这些企业能获得供应链创新的成功，他们今天所获得的成果无一例外都经历了长期探索和努力，那又是什么在驱动他们持续对供应链的投入 ？在我近几个月参与案例评选及与企业交流的过程中，我逐步发现了以下几点共性：

1) 管理层对供应链的正确认知，鼓励并长期投入创新

        他们相信供应链可以为企业和客户带来更多价值，因为他们所认知的供应链是延展至整个价值链的端到端供应链。供应链与各职能互相协同将迸发出更强的竞争力。

2) 坚持管理与数字化相结合的共同创新

参考：供应链创新发展与变革转型双核引擎

3) 创新发展与价值体现形成正向循环

        供应链管理的价值往往很难在短时间内直接体现，但通过服务研发，服务销售及市场以及共同的协作，恰恰是彰显价值的良好的途径和广阔天地。供应链在创新发展过程中应当更加重视挖掘并促进这些价值的体现，从而形成可持续的创新循环。

        非常感谢带给我们精彩案例分享的企业，期待更多的企业一起参与到供应链创新发展与变革转型过程中来。我们期待2025更多精彩 …

达睿供应链管理咨询 首席顾问

ACE供应链创新导师