2024年11月20日，知名管理学者、上海创智组织研究院院长、知识联合创始人陈春花在【向新而行 以质致远】2024年中国家电（南京）创新发展大会发表了”价值增长-数智技术背景下企业发展选择 ”的主题演讲，引起强烈反响，应广大会员企业的要求，现将录音整理发布如下（根据录音整理，未经本人审阅）：
谢谢大家！特别高兴能够回到南京，我用“回到”这个词，是两个原因。一个原因是我曾经因五星结缘，因南京大学结缘，在这里蛮长一段时间，跟大家一起去关注企业的成长，市场的变化；另外一个原因是因为家电这个行业，我一直认为，我是在这个行业长大的，我最早对于“管理”的理解，对于中国企业成长模式的理解，其实都是来源于珠江三角洲家电企业的蓬勃成长。所以我说，我今天其实是“回到”南京，“回到”家电这个行业。 我特别感谢潘会长、钱书记能够给我这样一个机会跟大家来分享过去在疫情期间和疫情之后，我对于企业成长方式的理解。来跟大家做一个交流。所以我用了这个主题：价值增长-数字技术背景下企业发展的选择。 我们实际上都很清楚，我们在今天，在整个环境的理解上，挑战非常大。我们之所以说它挑战大，是源于它的影响因素，实际上比以前多得多。比如说，我们可能会受到：比如中美关系的影响，全球经济的影响，疫情、疫情后的影响，数字技术的影响，然后国内消费趋势的影响，线上线下的影响，包括我们宏观政策的影响，比如我们今天都在讨论以旧换新，我们也特别希望它可以延展的时间更长，延展的领域更多。这些其实都是我们看到的各种影响的因素，当然我们也特别受一个蛮关键的因素的影响，就是我们看到的消费习惯和消费行为的改变。这些都是各种因素的叠加。 我们还有一个不同的环境的特点，就是它是一个非常复杂的环境，以前我们常常会讨论，说我们可以预测一下，说下一年会怎么样？但是我们今天所有人，对下一年都不敢预测，包括我本人。其实在2019年开始，我每年写经营关键词，我给自己一个基本定位，这个定位就是不再用预测的方式。为什么不能用预测的方式？是因为它的复杂性实在是太高了。我们过去用了很多词来描述这个环境，比如说不确定、比如说剧变，比如说百年未有之大变局，我们用了非常非常多的词来形容，我们用这么多的词来形容的根本原因是什么？就是因为它太复杂了，我们已经找不到一个恰当的词来描述它，所以这是我们看到环境的第二个纬度。 环境的第三个我们需要讨论的，就是它多纬度的去展开，我们以前讨论说我们要升维，有人说我们要降维。我今天告诉大家说，其实升维、降维，在今天可能都不好用，原因是什么？你会看到各种纬度，我们都存在着各种讨论。比如今天我们用的最多的一个词叫“卷”，为什么是“卷”？很大的程度上，是源于我们要在多个纬度都要做到极致。如果你在多个纬度都要做到极致，那肯定就是“卷”这个概念。所以你去理解它的时候，发现没有办法单纬度的去讨论，我最早进入家电的时候，那真的是蛮早的。我继续说下去大家可能就猜到我的年龄了。 我刚进家电的时候，中国家电企业最主要的打法其实就是成本，拼价格这一个打法，我们只要有这一个纬度，我们在不同的市场当中就有机会。后来我们就往上加了一个纬度，这个纬度是什么？品质。那时候我们都知道，著名的广告词怎么说的？大家都很清楚。等我们品质都加上来的时候，我们会发现不够，我们又往上加服务。服务加完了，我们加创新。创新加完了，我们加什么？加全球化，全球化加完了，我们开始加数字化。今天我们就要加什么？加智能化。所以你会发现其实这个纬度，你在一直往上加，如果你单纬度说，我的质量就是好的，我就可以在这个市场获得份额吗？不行。因为我们的家电产品，是响应到我们每个人的日常生活，所以它必须要好看，所以它必须还得时尚。但是因为它又是一个日常的消费品，所以它又必须便捷，又必须不能太贵。所以你会发现，其实我们今天这个行业也好，我们所有的行业也好，它其实是多个纬度，你要展开这样的一种调整，你任何的单纬度可能都不够，所以我们就会发现我们今天对环境的理解，跟以前会完全不一样。你一定要给它下一个定义，恐怕在今天非常的困难。真正的困难是什么？就在我这张PPT上面写的这句话：我们今天真正的困难是在于：我们对于未来的增长以及未来本身的确定性，开始有焦虑。 我前一阵子在听一位哲学老师讲课，他讲的一个观点，我觉得非常有道理。他说：为什么我们过去没有这么难？没有这么焦虑？因为我们有一个思维的习惯，是达成共识的，叫明天会更好！但是现在我们焦虑，我们难受的地方，在于我们会发现，明天可能会更乱。我觉得这个观点我是接受的。换一个角度说，我们其实对于未来的预期和判断，是没有那么确定的，也没有那么笃定了。我们只是清楚的知道它是变的。那么因此我们对环境的这个理解，坦白讲，我们每个人真正的问题，是在于对增长和未来充满了焦虑。 我们再看现实。我们在今天的现实当中，最大的挑战我认为还是数字技术的影响。我们看到的很多的变化，其实来源于这个技术本身它成为一个叫生存的基本状态，换一个角度说，我们今天活着的样子，其实有最大的一个特征，是一个数字活着的方式。假设大家想一下，如果把手机拿掉，可能你真的就没有办法生活，你的生活今天就一定是线上线下融合的。即使你本人在物理状态下是休息的，你的微信也好、你的在线的所有的这些运行，它其实是持续的。所以我们在今天，看到数字技术作为一个基本的生存方式，它从我们看到的4个角度都产生了，我们可以告诉大家说，和过去完全不一样的逻辑。 首先，宏观的部分。我们可以告诉大家说，数字技术对于宏观最大的影响就是，微观涌现变宏观环境。换一个角度，我们为什么说，对宏观很难判断？因为一个微观，就会马上成为宏观。举例说明：我们知道，OpenAI在2022年的11月份，我们叫横空出世，它其实是一个企业的微观的动作，但是OpenAI的ChatGPT横空出世之后，你发现好像几天时间，全球变成我们全部人都得进AI，全部人在讨论这个机器人，会不会把人类替代掉。但是在这之前，我们没有那么敏感，也没有那么认为它离我们那么近，但是就是这么一个微观的动作，它成为整个宏观的环境。在今天来讲，如果你不讨论AI，你可能就是要落后的。我们看到很多今天微观的动作，其实就是宏观环境，宏观和微观之间已经没有边界了，那你一定要知道的，我们叫发展逻辑的变化。这是第一个。 数字技术的第二个变化是我们讲整个产业，产业结构及产业空间。今天，我们很难讲家电这个边界到底在哪里，我自己在家电这个行业当中，我觉得它的变化蛮有意思。最早我们确实叫家庭电器，今天我们的行业协会也在用家电这个概念。很快，我们在全球范围内给它一个词叫消费类电子，这时候你就会发现它已经从家庭这个概念拓展到家庭空间以外。然后等消费类电子变成我们普遍对于这个行业的基本认识之后，我们很快就把这个行业推到另外一个角度，那个角度我们知道叫智慧产品。这时候你会发现它会从我们的消费概念当中开始延展到更加拓展的部分，你可以看到今天全球领先的家电企业，包括中国的，它基本上就要从To C To B两个方向去转。你如果把自己仅仅界定为To C的概念，很有可能你把自己的整个边界在数字技术下给框死了，如果你理解数字技术打破了这个行业的边界，那我们眼中的家庭电器它已经变成不再是一个原有的传统的框架之内，所以产业结构和产业空间的变化，实际上就会因为数字技术不断的延展，不断的扩充。你在边界融合当中，寻求到机会，那就有可能是全新的可能性。反过来，我也请大家去理解，原来从不做家电这个行业的企业也可以转身进入我们这个行业。如果我们在脑海里想象一下，汽车这个行业的变化，你可能就能理解这期间到底意味着什么，一个以机械传动为主的行业逻辑的一个燃油汽车的行业，转化为用连接和数字技术驱动的行业，那么你会发现它整体就有一个我们叫彻底的颠覆。所以我们如果理解这个部分就知道，产业结构和产业的空间因为数字技术会发生根本性的调整。我希望有一天，我们再来南京，再开我们家电行业的这个会，我们所看到的不仅仅要有老朋友，我们应该还要有很多原来不在这个行业的人进入到这个行业，那我们这个行业的空间其实就会在更大的拓展。所以这是第二个对它的这个影响。 第三个影响，实际上是顾客和顾客价值。换个角度说，我们的整个数字技术，会让顾客的价值，不断地产生新的可能性。我们以前想象不到的，我们不知道的一些功能，今天因为数字技术，它全部会被呈现出来。就像我们不知道，我们其实在休息的时候，其实你也可以看到这个世界的运行。我前一阵子，看到一个行业整个制造的链条，我在整个制造链条当中去参观的时候，我相信我们家电也会是这样。他会跟我说，陈老师，今天因为你来参观，我们灯都打开了。你不来的时候，我们这里是不需要开灯的。这句话大概意味着，我们会看到整体上来讲，整个产业当中，如果我们因顾客价值的调整，我们在产生价值的部分功能，它其实是会被调整的。这是我们看到的第三个。 最后一个是组织本身，我们每个组织，现在它的边界都不太一样。你怎么样能够让更多的协同的生态的伙伴，来跟你一起去做这个成长？这是数字技术的第四个影响。
也正是因为有这样的一个影响，我们可能要对数字化要有一些本质上的认识。也就是说，你一定要知道这个技术到底用来做什么？它所带来的根本性的变化到底是什么？我在2010年开始，就关注数字技术对于整个企业的影响。算是在管理学者当中比较早去碰到的。当我去了解数字技术对整个企业的影响的时候，我就慢慢去回归它的本质到底是什么？我就找到三个关键词。我们会看到，数字技术的第一个特点叫：连接大于拥有。你拥有的部分是有限的，通过数字技术的时候，你可以产生更大范围的合作，所以你如果能广泛连接，你一定可以产生新的价值。它的第二个特征是什么？就是线上线下，我们叫融合的一个新的世界，我把它称为共生。你的物理世界和数字世界必须完全融合。而第三个是什么？就是你一定要知道，我们叫场域或者场景这个概念，叫当下。换个角度说，你的过去和未来，都集合在一个当下的概念，你就必须把现实现在的部分要做到极致，你才可能有未来的可能性。这是一个数字化。我们现在又改变了一个字，叫数智化。人工智能来了之后，帮助我们在各个行业的效率和成本，都被完全调整。它又在原来的数字技术的基础上，在原来的大数据、云计算和我们看到的互联网技术的基础上，加上了人工智能的技术。那么，当把人工智能技术加进来的时候，它就在原来的连接共生当下的这样一个本质特征当中，又有三个很重要的价值被释放了出来。 第一个，我称之为叫协同。就是我们看到的人机共生的这个系统，叫降本增效，我希望跟蛮多人交流一件事情，大家一定要了解，我们各个行业不断地被调整的根本原因，是因为整个行业的效率和成本被重构，数字技术加智能技术，它最快的就是调整产业的效率和成本。它会把它的整个效率和成本重构一遍，只要他重构，这个行业就要被重新做一遍，所以这也是我需要大家特别去理解它的这个人机的概念，它所带来的影响。 第二个关键词叫适应。也就是换个角度说，如果我们把人工智能加入到任何一个行业当中，它会有一个特别强的能力，这个能力叫自学习、自适应。就是我们称之为动态进化。我自己，我们做研究的，我们现在的挑战也非常大。就是我们必须得有能力跟AI去做这个研究的协同。AI自己的学习能力是非常强的，你跟它不能够去做协同的时候，你只是一个人的这个竞争力。当你能够更大的去做协同的时候，你就变成多类，我们称之为外挂，就等于有一个外脑，学习能力会变得非常强。你就要跟它不断的去进行一个合作，合作之后，其实你的进化速度也非常快。坦白讲，我最近自己有一个研究，我感觉压力比较大的地方，那就是未来我们的企业，可能更大程度上分为两种。一种是生产智能的企业，一种是用智能生产的企业，这是两类完全不同的企业。如果这个企业能生产智能，他等于在未来他会趋于领先的位置。而如果你仅仅是用智能生产，那你还是应该说滞后于能生产智能的企业，因为你要用它的逻辑支持系统、能力模型来推动你自己的这个企业。所以这种他能够构建生产智能的这个企业，他自己就会构建整个行业的知识图谱以及能力模型。然后他又能够不断地推进这个行业的动态进化，那我们其他的企业可能就有非常大的挑战了。所以这是我们看到它的第二个特征。 它第三个特征，是更加精准。我们都很清楚，在今天来讲，无论人类社会、整个自然界，其实我们最重要的一个部分，就是减少损耗。我们整个智能技术，为什么会变得要广泛的应用，就是因为它可以让你非常的精准，让你能够真正的依据于数据的决策，能够很好的去响应顾客，很好的响应社会的需求。 这样三个最主要的特征，如果我们能够把智能的技术放进来，其实你会发现，你在这个部分就会得到新的可能性和新的发展。所以这是有关现实当中，我们需要大家认知的部分。 从企业的微观的角度来讲，我们的挑战到底是什么？我前面讲，环境是很复杂的，但是复杂的环境对所有人都是一样的。有时候我们在讨论说，如果宏观不能给你帮助的话，那你就只能把它当作一个基本条件，你就要依赖于你的微观、自身的努力。所以我们从企业微观的角度上来讲，你最大的挑战是什么？一个挑战就是，你除了去理解这个产业之外，你其实还是要理解你的企业的组织能力，能不能真正的推动你战略的实施。然后你一定要清楚的知道，我们对任何一个企业，战略决定你的生存，战略本身必须是一个价值创造的过程，而且是一个持续动态创造的过程。然后我们习惯性的，我们看到的技术也好、设备也好，我们看到的自己的整个产品也好，我们原有的资源，在今天都不是最重要的资源，新的重要的资源是数据、信息和知识以及技术。这一些是最重要的资源。如果我们还只是拥有传统的，我们这个行业的资源，那你可能在今天就是一个被动的组织。我们必须得增加新的资源，来帮助我们能够真正的去理解这个环境的基本的变化。所以在这里，我先跟大家简单介绍一下，我是怎么样去理解这个环境的。 那么环境是这样的，是不是我们就很被动？坦白讲，我们做经营的人，我们是没有理由被动的。无论环境如何，做经营的人都必须是主动的。必须拥有自己的定力、自己的确定性。所以我们怎么寻求，在不确定当中的确定性，我们就要找这期间最主要的变化，和能够让我们能够把这些变化变成机会的东西到底是什么？我就持续去研究这个问题。过去的几年，我从疫情开始算，我找那些在逆势增长的企业，看他们到底做了什么？他们为什么能做得到？我发现他们借助于数字技术，在战略和组织的双重视角下，他们找到新的可能性。这个新的可能性到底是什么呢？我下面给大家看一些基本的分析方式，最后把结论告诉大家。这个研究的结论已经在去年年底发表。我现在跟各位做一个简单的介绍。 大的环境是刚才我介绍的，但是即使我这样介绍完，我还是给大家分享一句我自己最喜欢的，德鲁克关于企业家的定义。德鲁克在《企业家与创新精神》这本书的开篇，他给企业家下的定义是我最喜欢的。他说，企业家是这样一群人，什么样的人？这群人把变化视为健康的标准，只要有变化，他就认为这是健康的。他能把变化变成机遇，把机遇变成机会，这种人就叫企业家。这是我非常同意的，今天我们说是百年未有之大变局，按照这个定义，我们应该是百年未有之大机遇，应该是这个理解。所以当你如果整个团队，或者你的核心管理者，会认为今天挑战太大，冲突太多，越做越难。那么我们告诉大家说，这个基本训练可能还是不够的。如果我们基本训练够的话，那就是挑战越大，冲突越大，越做越难，换个角度说，那应该是机会越来越多。这应该是我们正确的一个训练认识。好了，机会到底怎么来？这是我接着要跟大家讨论的内容。 机会一定是从基本环境当中去寻求，我们怎么去理解这个基本的环境呢？我就给做了一个新的分析方式，我们如果大家学过战略的话就知道，战略原有的分析方式是迈克尔·波特的五力模型，迈克尔·波特的五力模型当中他其实是在产业条件下来讨论的，比如你的供应商、你的经销商、你的竞争对手，你的同行，你的新的进入者或者替代者。他是通过这个产业当中上下游，还有我们的同行，竞争的状态来做一个基本选择判断的。所以我们习惯性都是这样来分析的。但是我刚才介绍的整个多纬度的敞开，以及复杂的环境，我觉得用的一个方式应该没有办法回答我们今天的问题，也无法在其中找到我们的机会，所以我就换了一个方式，我就把企业所在的整个环境，我把它分成两个纬度，四个力。 一个纬度是从企业外部去看，我把它称为外部环境，在这个外部环境里面，有摩擦力的部分，但是也有驱动力的部分。然后从内部的环境上来看，有自己组织的重力问题，也有我们自己组织的自驱力，他们分别讲了什么呢？我们先看外部摩擦力，那么外部摩擦力最主要讲的是什么？就是讲我们今天看到的所有的阻碍、挑战和冲突。如果你把，比如说线上、对我们的线下企业是个冲突的话，他就是个摩擦力，如果你把智能化和数字化转型变成是一个阻力的话，它就是摩擦力，如果你把没有进入这个行业的人突然来进这个行业，你把他也称为竞争者的话它算外部摩擦力，你把今天我们看到蛮多人消费习惯在调整，甚至很多人在说我们的消费在下降，或者我们把它称为增长乏力，或者你认为中美之间，特别是特朗普上台之后有可能有关税，对我们很多人来讲，尤其是以出口为主的企业是巨大的挑战，包括汇率的调整，如果你把它都当成是挑战，这个就是摩擦力，摩擦力就是讲这个，你感受到的所有的阻力。但是坦白讲，如果你只是讨论摩擦力，就不是我们做经营的人。我们做经营的人的最主要是找什么？找驱动力，就是把这些摩擦力放下，因为它是一个基本事实。就像很多人问我，这个中美，或者特朗普上台会怎么想？会怎么办？然后甚至有企业跟我讲，如果他关税再涨我没有能力再做出口了，那我说那很简单，要么两个方向，要么你考虑如何做国内市场，要么你如何和客户一起去克服关税，因为没有别的可以讨论的。那换个角度说，我们要讨论的实际上是外部的驱动力，这个驱动力坦白讲，就是和摩擦力相反，就是你看到的所有挑战，如果你能够从驱动力的角度去看，你可能就会看到，比如说产业创新，比如说升级换代，比如说技术革命，比如说我们看到的新发展空间，你要反向看，那么这个环境，就是你找驱动力的这个部分。好了，这是一个纬度，另外一个纬度是从我们自己找。 我说过，当整个宏观环境对你不够友好的时候，你还是有机会，那么这个机会来源于什么？来源于我们自己。也就是靠内功，在内功里面我分组织重力和组织自驱力，好，看组织重力，我们所有的企业都有企业文化、制度安排、管理的体系、流程、那么这些我把它都称之为叫组织重力，组织重力它好的地方是在于它就很像你的压舱石，如果你的组织重力是有的，那么这个外部的波动，哪怕惊天波涛，你有压舱石，其实你都可以不紧张，因为你是够稳的。我们一定要有组织重力的，这个首先我们强调要有。所以你的文化、你的制度、你的管理习惯、你的激励体制、你的员工行为，一切行为都是你的组织重力，而我特别坚持是，你要有压舱石。好了，问题是你不能过重，你一旦过重的时候，它就变成固步自封，它就会变成你没有办法接受新的东西，它会变成你自己企业不断的成长的一种，我们叫作阻碍。所以我们在组织重力的这个概念当中，我们要求你既有稳健的压舱石，但是你也不能让自己走向固步自封，走向没落。就像我说整个家电行业在我理解的数字技术之下，它的边界一定是会不断地拓展的。它一定会有家庭这个空间，会转向我们看到更大的空间。也可能是一个To B To C新空间的融合，有可能成为我们日常生活当中完全的另外一种形态的，我们叫状态的出现，它的未来的样子其实我也不太敢想象。就像我们以前认为风扇要有扇叶面的，我们今天最好的风扇实际上是没有叶面的。所有的变化意味着我们本身不能固守原来的经验，如果你固守，这个叫组织重力过重。![]()
我们对组织的要求是什么？你得有这个自驱力，我有一次去海尔，当时跟张首席做面对面的交流，我当时问他说，海尔能实现人单一体化，实现链群式的组织，而且人单一体式的组织模式在管理理论当中是一个全新的理论组织的创新，这是海尔特别被全球管理学界公认的一个部分。我问他，我说这个链群组织也好，人单合一也好，如果我们从内在的力量去看，它最重要的是哪个部分？张首席就说了，它叫三个字，自驱的，自创性的，自主体的。我觉得这就是海尔这个企业非常值得我们去学习的，很重要的这个部分。那换一个角度说，这个企业自己有自己的自驱力，那这个自驱力就是，它不断的去创造新的可能性，他把外部所有的这些条件可能当做的是机会而不是挑战。然后他能不断地保持在这个领域内的竞争优势，这是组织我们讲的自驱力，非常关键的部分。我之所以要换个方式来跟大家讲企业怎么认识自己，我们如果简单的只用外部的，我前面讲的环境来认识，的确，我们今天的企业比以前要难得多，我们难的原因就是我前面讲的，他是多因素的，多纬度的，前所未有的复杂性的，没有人敢预测未来的，我们对增长和未来都是充满焦虑的，我记得前20年，我在家电的时候，我们每年增长是很笃定的，我们定多少增长我们一定可以实现。现在我们就很难用这个方式来做了。所以那某种程度上来讲，我觉得给大家一个方法论，就是我们换个方式来讨论我们怎么样把摩擦力变驱动力，我们怎么把重力变成自驱力，其实这是我们企业今天要调整的部分。好了，这个调整意味着什么？其实就意味着我们要做一件事情。我还是特别信奉邓小平的理论，发展是硬道理。我在今天也依然很坚持企业增长是硬道理。因为你只有通过增长才能解决所有的问题。然后你只有通过增长才有空间去做转型，你也只有增长才能融入新的技术，你也只有增长才能在今天完全不确定的环境下找到你的确定性。那么这种增长到底怎么做到？其实就是我刚才说的这个四力。 ![]()
你在摩擦力、外部驱动力、组织重力和组织自驱力之间找一个四力的合力，你把这四力找到一个合力，而这个合力实际上是可以推动你正向发展，这个正向发展，我就下了一个定义叫增长战略，好了，那它到底讲什么？我做了一个总结。我说了，我实际上是从疫情开始关注到现在，在这5、6年当中，依然逆势增长的企业，所谓逆势增长他们是增长超过40%50%的，而且他们在行业内产生非常好的收益，不仅是利润，还是规模，都是达到增长30-到40%的，我在找这些企业，我发现他们大概有三种选项，我把它总结出来，我今天就分享给大家。![]()
第一、有效经营战略。有效经营战略实际上在说什么？就在说，你先别管外部，他们卷也好、不卷也好，他们创新也好，他们不创新也好，他们有各种不同的新概念或者新方式也好，你都不用管，你现在唯一要做的一个最重要的动作就是，你把你的经营夯实，让你的经营的基础奠定你抵抗外部风险的最重要的一个基础，那我们把它称之为叫有效经营战略，有效经营战略如果我们说得简单一点也很简单，我们在经营上，我这次有新书带来，就在外面给大家，其中有一本叫《经营的本质》，那么经营当中，大家记住，就4个基本元素，在座的都是经营起家的企业界的朋友，我这样讲大家一定是可以有不同的共鸣的。我们在企业的经营当中坦白讲，我们可以用各种各样的表达、表述它。但是基本元素就4个。第一个，顾客价值。也就是别人愿意为你买单的那个价值到底是什么？第二个就是，成本。第三个叫规模。第四个叫盈利。也就是我们在经营当中，在本质上来讲，我们就围绕着四个元素做。你如果所有的工作是围绕着这四个元素去做的话，哪怕这个行业，我们说就只有10%的人可以存活下来，一定是这4个元素做到极致的人。所以他并不是受外部的环境的影响，我们如果返回到自己的内心，所以我在这里也非常简单的跟大家讲说，其实外部的干扰你也可以说它很厉害，你也可以说它只是个噪声。那关键就是你自己的稳定性够不够？我们说不变和确定的东西，这个就是，我们如果在不确定性当中寻求确定性，这个就是确定性，你把这四样东西做好，这四样东西做好是什么？我前面加了定语，我就说我整个企业，我必须聚焦在顾客价值这个部分，我这样说你们可能会说，这个老师好像太简单了。但是当我们做调研的时候，我们发现我们非常多的企业并没有聚焦顾客价值创造，我们只做自己认为对的事情，但是在顾客那个地方没有人有感觉，没有人有感觉！这是我看到，包括家电企业、包括中国蛮多的企业特别浪费的地方。这是第一个经营元素。 第二个经营元素就是成本。我们可以告诉大家说，数字技术带来的一个最大的挑战在于产业成本的改变。这就是为什么线上企业对于线下企业冲击会这么大。这也是为什么我们看到用数字技术的企业和不用数字技术的企业之间的差异会这么大，而且很大的一个部分是源于它对产业成本的重构，我在这个地方花了十几年的调研，我发现这个产业成本重构，其实重构的空间是非常非常大。那我们对于一家企业来讲，如果你从经营的概念来说，其实就是你的成本要合理，但是你这个合理的成本还要具有竞争力，这就对大家是很有考功的。你说，陈老师，我就要最低成本，在今天来讲你做不到。你必须保证，我们叫多维度的需求，我们顾客今天对你的要求是非常非常多的，产品要好、价格要便宜、服务要便利、使用要便利、沟通要有效，然后还要有情绪价值、还要有体验感，他要的东西是非常多的。当他要这么多东西的时候，你很难用最低成本的概念，我建议你用合理成本，但是合理成本必须有竞争力，所以这是第二个经营元素。 第三个经营元素就是我们讲规模。不是规模最大最好，一定是要有效，我觉得我们过去在很大的程度上，我们很多企业的规模是一个，我称之为叫虚假规模。如果你的规模是没有办法真正具有有效性的时候，也许你是一个比如说牺牲我们应该有的价值得到的规模，牺牲我们的盈利得到的规模，甚至过度投放资源所寻求的规模，这在经营上都不算是有效的，所以你是必须调整的。 最后一个就是你的盈利，你怎么样能够体现你对人的呵护，你怎么样能够让大家感受到你的承诺和你的爱意。以及你的善意，如果具备这一切，在今天来讲你的盈利就是可持续的，包括你对环境的友好，很多人理解说今天我们为什么要讲ESG，为什么会讲碳排放，所有的这一切其实都是表达你对人类整个自然、整个社会包括人自己的关爱，你的这样的盈利它才可以保持它的持续性，所有的这4个元素都需要一个管理手段才可以做得到，这个管理手段就是计划管理。 所以你看，当我给大家看过去5年多持续保持逆势增长的企业，我们从第一个纬度看，没有什么太让大家觉得特殊的地方，其实它是很平实的，我们很多人都懂的道理，但是你要坚持把它做下来，所以如果你觉得你这几年做得不够好，我比较建议回看第一个部分，你的有效经营战略做到位没有？如果你做得到，坦白讲你应该比别人活得好一点，这是第一个部分。我们光有这个部分够不够？如果我们有效经营战略能做得到，我比较建议大家做第二个，我在第二个给大家讲一个小小的案例。 这是一家以数字技术来推动教育公平的一家公司，这家公司实际上是给全国大学生提供在线通识课程学分选修的平台，在2017年的时候，他们实际上遇到了发展的瓶颈，也面临着亏损的挑战。在这个时间，他们就开始调整自己的战略，回归有效经营战略。把它已经遍布全国的各个高校的部分，他的有效规模调下来，把它能够针对性的去服务500家核心的客户，然后把它在全国各地的各个学校所提供的服务站，也把它聚焦去做这100个最好的大学，然后去推动它。然后接着下来，让它整个企业的产品和服务都简化，让它变得更加合理的成本，然后推动了我们看到的全员去推动计划管理。到了2019年，这家企业就变成是能够不仅盈利，而且它的整个业务的增长速度变得非常的稳健，更好的去发展了他的这个服务的功能，在行业里面也走到了这个领先的位置。所以我们告诉大家说，其实你，我们知道17年、18年之后，我们就挑战非常大了，但是如果你能够做有效经营战略，其实你还是可以得到机会的。 再往下，我把它称之为叫顾客价值创新战略，这个战略实际上就是帮助我们开始去拓展新的可能性了。前面那个是我们解决生存问题，哪怕就是我没做新东西，我还是可以活下来，接着下来我们就来看新的可能性。在新的可能性里面，我们讲你还是要围绕着顾客去做，我有时候到企业去调研感觉压力大的地方在于，我们很多企业在做新东西的时候，大家不是考虑顾客，我们考虑风口，考虑这个时间的时尚，考虑我们看到的很多新模式，可是你要知道，真正我们在讲这个新增长的时候，其实你一定会回到顾客价值这一端，你不用管时尚，也不用管风口，也不用管红利，你其实都可以不管，你要管的是什么？我可不可以围绕顾客去做新东西？只要你能够做这个，那我们第二个战略就是有效的。 所以一方面就是在我原有的业务当中叫主营业务当中继续挖掘它的需求，叫做挖掘确定性需求，因为这是明确的，你熟悉这个行业、你熟悉这个领域。然后我们另外一个方向探索可能性。就是我掌握的，我不熟悉的，但是因为我有一个条件，就是顾客价值，所以我围绕着顾客展开，它就可以做得到。那很重要的是什么？为什么你的新旧业务能够都发展得很好？其中我很重要的要求就是有一个组织能力来做他的这个平衡和协调。我们如果一个企业只能把一个业务做好，没办法做好两个业务，你一定要问自己，你有一个弱项没做到，叫组织能力。所以我们今天来讲，大家可能都很，比如在家电里面我们都知道，像美的，这是一个增长非常好，非常稳健的一家在我们家电里的领先企业，我们也非常羡慕，或者是欣赏它能不断地更新他的主营业务，又能够不断拓展新的业务，如果我们今天讲家电企业当中To B、B型企业当中，美的一定是一家领先的企业，他为什么能够做得到？他非常强的力量在于他的组织能力，他非常强。所以当我们如果推进第二个增长的可能性，让我们在今天找到增长的时候，这个战略的要点就是，传统的主营业务确定性的部分继续挖掘深挖，然后围绕顾客去做新的需求的探索可能，同时，对你有一个要求，就是组织能力的打造，我们在传统的业务当中，如果我们要挖掘确定性，我们就是不断地满足顾客的需求，那么在这里其实你在4个方面都可以去努力。 你对产品本身的深挖，你对于成本本身能力的调整，然后你如何跟顾客之间促成我们称之为叫有效的沟通，然后你怎么去帮助顾客有更高的便利性，其实你在这4个方面的任何一个方面做出努力来，那你原有的业务都可以拓展。 同时我们希望围绕顾客再来探索新的可能性，我们来创造它的顾客需求，这里面就包括对技术的理解，对于顾客未来预期的理解等等，一系列的这些问题，你都可以有机会，那我举一个小的例子，就是东鹏特饮，这是一家功能饮料公司，在过去几年当中它确实是一个非常强劲的增长，他强劲增长的这个概念，应该在2018年或者19年我忘了，具体哪一年，它的功能饮料的那一款饮料的规模大概年销售额大概在20、30亿左右，但是去年，就这一款功能饮料他超过了100亿，我们看到这样的一家企业，它保持它的强劲增长的时候，当它把一款饮料做到超过100亿单品的时候，他就开始跟自己说，我必须拓展，去探索新的可能性。那他所服务的人群就是需要功能饮料的人群，他就开始找，我怎么给他提供新的功能，所以他开始决定做电解质水，补水啦。决定上茶饮，叫乌龙上茶、他也决定和上鸡尾酒。他的电解质水，叫补水啦的这一款水，它去年上市之后，创了这个行业十年来的一个纪录，一款新品上市达到一个我们叫爆款级的规模。他创了十年饮料当中的纪录，他为什么做得到？其实有一个很根本的原因，就这家企业，是花非常大的力气来打造他的组织能力。 他对他的组织能力有一个很明确的原则，短期服务业务，长期服务能力。也就是换一个角度说，他整个组织打造当中，今年所做的所有的组织，他的能力建设是服务于短期业务，但是长期积累下来，你必须是拥有自己的能力的，然后他就围绕两个价值做，一个是人的价值，一个是整个组织的价值。所以他就不断地去让他的公司里面特别强的人变成是能够形成这个企业自己的集合的智慧，所以他形成很好的这样的知识管理，他拥有一个非常强的企业的支持系统，然后他把他的组织学习跟他的组织的绩效增长之间建立了一个直达的桥梁。他的中高层都会成为知识教练，让这个企业的每一个员工拥有管理者对他的知识赋能，这样的一个企业就可以使得他今天叫1+6的品类战略可以得以很好的实施。所以我们在讨论企业今天来讲，也许你会看到整个饮料的这个行业并没有那么好的这个增长的情况下，他可以达到40%的增长。而且在行业内具有了绝对的示范的效应。 那么第三个，我们可以更广泛的获得发展的空间，所以我前面跟大家讲说，如果我们真的理解数字技术，其实空间是在变大的，对吗？我们原有这个行业当中，我们有效经营获得这个持续的挖掘的价值，我在围绕顾客价值，因为可以展开新的价值，那现在我们再扩展，我把它称之为叫协同共生战略，那么这个战略呢，我们就会把自己定义在一个生态空间里，然后定义在这样的这样一个更大的范围内，所以我说在我的理解当中，中国家电肯定我们未来的拓展的空间是会变大的，因为它会更广泛地连接生活和工作之间的关联，如果你能把这个互动和关联做起来，那么你的空间就会变得非常的大，它也是更广泛的连接C端和制造端的这样一个行业。那就看我们有没有能力去构建一个三维的组织形态和一个共生的文化，看我们做不做得到这个部分。 我们来看一下，生态空间的模型，这是2019年-2021年期间，我跟廖建文老师，当时京东的首席战略官，我们共同研究的模型。我们研究这个模型的时候就告诉大家，数字技术给大家的机会在于我们可以构建一个生态空间，一个纬度就是我们习惯的、熟知的叫主航道，就是我们讲的你的主营业务，在主营业务当中如果你有能力去探索新的组织模式，它其实是不断延展的。第二个纬度就是线上线下，就是你的实体的这个部分和组织要素做组合，那么你就可以拥有线上线下的这样的空间。比原来多了一个更大的价值空间。那么，好，如果从我们讲的商业模式上，我们不断地更新商业模式就会让你可能去突破这个非连续性，原来我们是线性的，现在我们不是线性的，我们有没有一个机会跨过去？可以，你就商业模式创新，其实你会发现你整个的空间，有你原来的一个主航道，然后延展到，线下延到线上，原来你在线下你就延到线上，好，接下来商业模式创新之后，你可以拓展你这个领域，我今天看美的战略，我认为他已经在家电行业往前在走一步了，他在To C往To B拓，它已经拓过去了。海尔也是这样拓展过去。反过来我们看到，比如京东也在往京东智造走，大家都是往回拓，这个实际上就是商业模式的更新带来了我们叫作：你的非连续性的增长，其实未来也是基本的一个方向。 如果这是一个新的空间，那我们怎么做得到呢？他就需要你的一个组织形式要去做了。这就是我今天来帮大家画的组织结构图。 我们习惯跟大家画的组织结构图是你们习惯的，习惯的就是，我们比如说层际结构，比如前后台，比如我们讲的事业部制，比如我们讲的矩阵，这是大家习惯化的组织结构。但是数字技术来了之后，我们原来画组织结构的方式今天都解决不了问题，新的组织结构变成是这样，我们已经习惯了前后台的概念，今天也基本上要求要打破它，所以你会看到我们今天在组织结构上要改成这种新模式，这种新的模式怎么呢？一个就是你原来习惯的模式，叫业务客户纬度，也就是说你整个必须业务的这个体系能够传达客户。好了，后台，就是我们所谓的后台，原来的结构当中的智能部门，现在我们要求你要有能力触达到客户，叫组织运营纬度，在另外一个纬度，这个纬度你一定也要有能力去做什么？数字化运营的活动，让你能够真正的给顾客去做这个我们讲的触达和交互。我们又多一个新的纬度，你跟产业伙伴之间的，你跟产业伙伴之间构建一个叫数字化的产业活动，让你能够也触达到顾客。所以你会发现，我们叫数字化转型的企业为什么比我们传统的企业要增长得快？我们知道当美的完成端到端的全链条数字化转型的时候，他的市值就开始达到7千亿，这在以前肯定是不敢想象的。但是他为什么，在那个端到端的数字化转型完成之后，这个市值就可以达到这么高的一个部分？很简单的原因是因为，大家相信他的产生价值的空间，比我们的传统企业要多，我们传统的企业家职空间只有一个，叫业务客户纬度的。但是数字化的企业是多两个的，一个叫做组织运营纬度的，一个叫产业火爆纬度的，它比你多两个空间。当他把这两个空间也做出来的时候，他其实是三个空间，而你只有一个。所以我们看到为什么数字企业就比我们传统的企业增长的倍数要高？发展的速度要快？就是源于这个。我们今天看到万亿规模市值的公司，包括万亿美元市值的公司都是源于他有数字的要素，他把数据的要素和数字的要素放进来，他想象空间就变大，所以他有万亿美元的市值，我们普通的企业没有融合这些能力的，大概你的市值也就是上百亿，或者是几十亿。所以大家一直认为说我们今天可能大的环境下是股市的问题，但是反过来请大家问问，为什么你达不到这么大的体量和规模，根本原因在于你是否是新的商业模式，哪怕你是在传统的行业当中，跟这个有关系，做到这一点跟文化也有关系。![]()
我很喜欢家电这个行业，我们这个行业就很愿意连年聚在一起，我们共同讨论这个行业的发展。我也知道行业协会发挥非常好的作用，像以旧换新这个，一定是行业协会做了巨大的努力，才会带来这个新的发展空间，这个共生的部分的确非常重要，你的自我约束、你的综合力，我们彼此之间不是竞争，我们一定是共同的生长，它实际上是要这个。所以在这个里边我举一个小的案例：居然之家。 大型的建材市场行业当中，疫情开始的冲击是非常巨大的，疫情之间冲击已经存在，我们看到整个的在线销售的模型，那么这家企业跟大家一样遭遇非常大的挑战，他决定在2018年、19年开始不断的做数字化转型，然后大家发现他只能经营卖场，人和货都不是他的，货是厂家的人也是厂家的，他怎么解决这个零售的人货场三个要素的问题呢？他发现他必须建数字空间，所以他先建了一个设计师的网络，然后再让设计师把消费者连起来，那个叫动窝网，在这个网上他把消费者给运营起来。接着他在全国重要的城市建了20几个最重要的仓，这个仓里面的货，他跟厂家说你免费放，大家想一下，如果免费放，大家货都愿意放进去，放进去之后他怎么获得他的收益呢？他说你卖掉货的时候你不是要出仓吗？你出仓的时候我再跟你做这个分配，所以更多的厂家就放到他的这个仓里面，他继续运营他这个动窝网上的人，继续推动设计师，这个时候你发现厂家的货卖得更快，他自己的分配也会得到的更好。所以他把这个给转起来。我记得当时疫情的时候，所有卖场都要停，不能开的时候，他其实销售额还是有机会在涨。 更有意思的一个数据，就是在他的所有的卖场关门的时候，也就是疫情期间，他竟然也有一个很特别的情况，在他全年的销售额当中，差不多超过10%的销售额，是来源于这个店在关门的时候产生的销售，在以前从来没有过。那么他达成了这个部分，很重要的原因是什么？他把组织结构也改了，他是围绕着他的商业模型当中三个最重要的价值，去构建他的组织模型，他的组织模型就变成三维的模型，我们看到整个在这个大卖场，在今天很难生存和发展当中，这家企业慢慢找到了自己一条生存和发展的路。我大概给各位做一个简单的介绍。 我们实际上是告诉各位说，我也不敢跟大家预测环境，我们很快就要考虑2025年了，然后我也可以像前面告诉大家的那样，2025年依然是充满不确定，依然是没有办法去想象，哪怕我们宏观上再找出更好的政策给我们，但是我们所面对的挑战和压力依然还是困难重重。我们怎么去做？我相信今天跟大家交流还是我的主要想法，那就是我们依然用增长来面对不确定性，我想这就是战略的本质。所以我们讲，战略到底是干什么的？大家记住，就是你能实现对人们美好生活的向往！熟悉我的人都知道，我一直坚持，生意这个词中文解释最好，什么叫生意？生意就是生活的意义，好的商业模式一定是解决人们生活问题的，好的商业模式也一定是帮助我们生活得更好的。所以我们所有的企业如果你能够回归到这一点，其实你不用担心，我一直认为商业可以永续的原因是因为人们的生活永续，我也一直不认为说消费像大家想象的那样会乏力或者怎么样，只要人们生活，消费是必然的。我们所要问的是在于，我们跟生活之间的关联到底是什么？我们能不能响应大家对生活的需求，这是战略的一个根本的部分，我也很希望我们在这个地方是达成共识。 第二就是说，我们如果想持续，企业也只有一个部分，就是你增长，没有别的办法。你只有通过增长来应对这个我们讲的变化，所以我说我还是非常坚定的认同发展才是硬道理，当你能够增长的时候，其实你很多的问题是可以解决的，如果你不增长，那你所有问题可能都很难解决。其实这就是我们讲的战略的基本的本质的部分，所以我前面讲的三个战略，如果我们抛开外部的环境去讨论，我们想解决生存问题，其实你第一个有效经营就可以帮大家，所以我们不太需要把外部当成借口，如果你的管理团队去确定明年的任务，我也很希望你们共同的，像我今天跟大家讨论的一样，跟大家讨论说，我们不要担心外部，我们把自己先做好，那你先做好的部分就是有效经营，你只要能够做到有效经营，其实你可以解决生存问题。好了，你希望做得再好一点，我希望你能够去做顾客价值创新，就像我们今天看到的非常多的新品，非常多的满足我们不同功能、甚至我作为消费者原来都不懂的功能的这些，就是围绕顾客价值创新。 如果你做得更好，让你的空间变得更大，我希望你能够去构建一个协同的、共生的生态，如果你能够构建一个协同共生的生态，那么我们就可以获得持续成长的价值空间，我想这个大概就是我今天要跟各位交流的部分。 我就用一句话结束我今天跟大家交流的内容，我觉得对于在座的各位来讲，我们今天可能最需要训练自己的就是我们要告诉自己，我们应该具备能力，不仅仅是拥有资源。如果我们讲过去战略是一个资源模型的话，我们今天一定是一个能力模型，然后我们一定要告诉自己说，我们这些拥有增长能力的企业，一定是可以给顾客持续的创造价值，当他能够持续的给顾客创造价值的时候，他同样也可以获得持续成长的空间。所以从既有的视角上来讲，我一直认为我们应该是一个乐观主义者，不应该是悲观主义者，从经营的角度来讲。哪怕整个外部环境是挑战非常巨大的，我依然希望你是乐观的。因为我们确定了做一家企业，确定了做一个经营的经营者，那我们就应该具备这样的一个创造价值的这样一种训练习惯，我相信你也能够获得持续的成长空间，我也预祝大家能够得到今年非常好的圆满的一个成就！然后迎接一个给自己带来增长的2025年！谢谢！![]()
·2024年“老板电器杯”第十届江苏省家电家装职业技能大赛制冷与空调选拔赛在南京美的赛区举行
