文旅运营
怎能突破郊区大盘的四层瓶颈？
本文2021年6月3日原刊于公众号“走向新城镇”，本次，在归总设立“张诚的花果大陆”的“又见田园”栏目时，仅作此标注说明后再次刊发，兼作归档纪念。文章如下：
形势变化、行业变迁情况下，各大地产公司积累了一批遇困的“郊区大盘”。
郊区大盘是过去三十年典型的城镇扩张、郊区城镇化，也是政企合作、一二级联动、土地连片开发的模式现象。大盘的规划动辄数千亩，其营建的方式，往往是各自修建主题配套环境设施，营造出有配套、有环境、有主题、有生活的“社区小镇”。郊区大盘还往往扎堆出现，这也是各地政府城镇化推进、各地产商聚堆聚力造城的体现。郊区大盘开发商往往采用分期开发，逐步营造区域土地价值、抬高土地价值后，逐步获利。这也成了绝大部分地产开发商的基本思路，就是项目要有规模、“低开高走”。郊区大盘的典型“驱动”模式为“酒店＋地产”，“给你一个五星级的家”就是那个时代来的口号。后来配套设施演变为商业街＋地产、高尔夫球场＋地产、主题乐园＋地产等。郊区大盘的典型“鼻祖”，是90年代末，在广州番禺的一批大盘开发商（现在那里早已是成熟城区了），以及碧桂园这样的典型企业。
△河北某郊区大盘
近期接洽了绿地、世贸等企业，它们在郊区大盘项目上出现了瓶颈。前些年销售还可以、现在卖不动了，已经花心思、投巨资兴建的配套设施空置着运营不起来，觉得业态不全、还需要继续完善配套。而后面如果继续投资开发配套设施，如果营造的购买吸引力还是不能改变销售不畅的局面，于是不敢再增加预算投入配套设施。这就出现了负向循环。开发商发现情况变了，投个酒店就能带来整体开发的局面变了，那到底要投入多少才能“撬动”项目呢？投是投了，但是运营不起来，这是什么原因呢？是否应该把运营专业的事交给专业的机构呢？于是，在同行交流时，他们提出，能不能请田园东方这样专注于产品运营的企业，来帮助开展“运营”呢？
其实，行业里面，阿那亚已经给大家打了个样。估计绿地、世贸这些楼盘的操盘手，都觉得要是能像阿那亚那样创造出奇迹就好了。大家已经感受到，今天的“神盘”，不再是过去大盘的玩法了。阿那亚也在对外宣讲：“我们创造的是一份美好”、“卖的不是房子”。
△南京汤山龙尚园田社
我们还惊奇地发现，世贸这样的大型综合性企业集团，他们内部有酒店集团、商业集团、文化集团、乐园集团，按道理说，这些集团里面有文旅产业的运营机构和运营经验呀？据说他们内部的运营机构，不愿意承接地产配套这边的文旅产业设施，因为各有各的算盘。我们又非常奇怪，难道他们的头头没有资源整合的“领导力”吗？
田园东方的文旅运营能力，哪里比得上这些大型集团的酒店商业正规团队的运营能力呢？那为什么他们自己的运营团队不愿意承接，田园东方就能承接得了呢？
看来，不是有没有运营团队，而是为什么要运营？运营什么？怎么运营？行业变了、操盘路数变了、对利益格局原理的理解变了、对业务结构的需求全变了！
我们对来访的同行说，面对这些开发了一半的大盘，你们提出能否请田园东方把建好的文旅配套设施接过去运营起来，但是能运营来吗？运营起来能对卖房有帮助吗？就事论事、头疼医头，是这么个事吗？
△南京汤山龙尚园田社
当前这些大盘遇困，其原因至少是四个方面的瓶颈型痛点造成的，就是说要解决这四个痛点，才能解决问题。这其中，着眼把已建好的文旅设施运营起来，只是浅尝、外敷。况且，这些设施本身也很难孤立地被运营起来。
首先，今天的房地产市场，不再是过去的市场。除了热点地区，买房需求被打压，普通旅游地产式的需求被出清了。所以，市场缩水，随便做做就能卖掉的时代没了，这个因素至少占了项目遇困难点的30%。
其次，项目区位到底能不能够形成“城镇集聚”。这就是说，大量的地方政府规划了东部新城、西部新城，规划了文化旅游区、特色小镇，这些地方有理由形成人口聚集吗？有足够的产业、市政等经济要素的支撑吗？在新型城镇化的时代，划块地就有人来，早已因为成本高企、往往不能实现了。在不能成为社区、城镇的地方弄块地，即使是大盘可以分期开发，在愈加理性的时代，单凭房地产企业，及时打着“产业导入”，也很难撬动城镇化的形成。建筑大师说过：每一个地块只有一个最好的答案，该是什么就是什么、能成长为城镇的就会成为城镇，不能的，就不会实现。不遵从城镇化基本规律的选址，估计也要占30%的原因。
△无锡田园东方项目所在的阳山镇
第三，前两个因素都是客观因素，没办法的前提因素，那在前提一定的情况下，我们设法创造性地工作行不行？创造出奇迹！阿那亚做到了。在阿那亚之前，那里的几个大盘也是半死不活的，但阿那亚创造了奇迹，人群聚集在了那里、文化、生活、产业聚集在了那里。审视阿那亚的成果操盘，是因为把其中几个文旅设施运营起来就实现了吗？不，那是整体操盘的结果。定位、产品、营销、运营，完全解构重构为一个新的操盘，创造了一个潜在细分市场，并用房地产品来实现了。那里的文旅设施运营，也不是孤立的，而是社区、游客、经营者共创共荣的结果。所以，阿那亚的成功，不是将文旅设施运营起来了，而是产品运营一体化的整体操盘！这也占了项目得以成功因素的30%。但是我们现在谈论的几个郊区大盘，都不是这样的情况。
最后，我们可以说说托管运营，即使运营做出花来，也只能解决剩下的10%的问题。
说到这里，需要作一番归总提炼分析。
△南京汤山龙尚园田社
其实是消费者购房需求的细腻之处变了。其实配套设施还是那些配套设施，例如酒店、餐厅、游乐场，这些是刚性的物质基础，没有这些谈不上运营。只不过有两点重大的变化：
其一，配套设施不再是“配套的”设施，配套设施的运营也不仅仅是对设施的运营，而是社区所有空间场所一体化后的重构提供，运营的是人的生活而不是配套设施。
其次，除了运营设施这些“硬”的东西，人们更感兴趣的，就是说今天人们更需要的，是那些“软”的东西，是新的“吸引力”的东西。今天，人们会为什么而被吸引呢？例如社群社交。我想起我们总结过的几个关系：人与自己的关系——发现自己、人与他人的关系——分享快乐、人与自然的关系——触摸自然、人与未来的关系——播种希望。体验、感受到这些关系，人们就会被吸引，那就要用产品承载这些关系、用运营表现这些关系。
△南通都市农业公园
我们称这些为新运营吧，实际上，运营还是基于设施的，“软的”毕竟是在满足基本需求之上的要求，所以还是要立足于“硬的”产品上的，况且，基于设施的运营才是稳定靠谱的运营。那就要通过几个精准要求来描绘真正需要的运营。首先，实施建设与运营一体化，不能再分裂，需要怎么运营就要怎么规划建设，社区与设施也要一体化规划运营，生活、社区、经营相融互通、不分彼此；其次，产品本身内涵要有“软的”气质，与运营的软性气质相配合，以形成新的吸引力。
最后，总结一下。市场变了、操盘逻辑要变，在大势已变的情形下，就要着眼彻底重构操盘逻辑，客户、设施、生活、运营、收入，重构重生！
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