“BP”，是指商业计划书，“Business Plan”。
当一个项目建完以后运营不起来时，人们会开始呼吁应该先落实运营。所以行业里经常讨论一个话题：做项目要运营前置！但怎么才能做到运营前置？什么才是运营前置呢？怎么就运营前置了呢？
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简单地理解就是“按照运营部门的意见来做工程和设计”。那难道运营前置，仅仅是指听运营部门的意见吗？
其实项目运营不起来的主要原因，不是简单地欠缺对运营部门意见的征询，而是项目做得不对！项目定位方向不对，项目经营方案不对，项目没有结合外部市场，项目没有结合内部能力，项目没有组织好团队，项目没有合理组织操盘。甚至，项目经营机制不对！在对外交流的时候，人们谈及做项目要运营前置，但往下深究却又说不出具体来。
因此，在说运营前置的时候，大部分人并没有静心、深度地思考什么是运营前置后，再谈及这个话题。为了理清和便于得出方案，可以从以下几个方面，来帮助我们避免陷入未能做到运营前置的困境。所谓运营前置，项目要做对，成功地操盘，特别像一个企业应该有一份商业计划书。如果这份商业计划书的制定是综合了各方面的因素，同时又具备团队执行能力，再加上运气好，那这事儿就能成。
所以，可以尝试从商业计划书的制定，团队执行能力的组织，以及穿越运气的隧道，来分析理解怎样做到运营前置，做不到也会知道失败得明明白白。谈到商业模式，首先就要谈“战略”。所谓的战略，就是外部情况和内部资源结合的策略选择。其次，就要谈到定位，所谓定位，就是在主观出发点跟客观情况之间，找到做事的方向和轻重缓急的制定。
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在理解了战略和定位之后，我们再来看一下商业模式基本原理。结合“商业模式画布”这个工具给我们的启发，商业模式包括：品牌与客户定位，产品与内容，销售渠道，成本结构，重要资源，实施计划和过程中调节反馈机制等。以上这些，可以看出，这是一个组织管理的过程，是一个经营的过程。这个过程，我把它叫做操盘，这个操盘，决定了“运营”！
一位有经验的同事说运营就是“营销”加“营运”，就是导入客流、运转好项目的物理空间。这样的理解是比较“窄”的，虽然那是运营工作中较为具体和务实的执行方面。但，大多数项目的运营问题，不是这些做法能解决的，所以有失偏颇。我本人更重视的，是从定位，到功能设定，到成本收益结构，到品牌推广计划，到设计策划，到过程营造，再到日常运维。我把这个过程称为产品工作。
实际情况也是如此，为了相对务实地解决问题，既不要把事情说得太大，也不要等出了问题以后再头痛医头，我更愿意从产品思维和设计管理来解决运营问题，而不是以狭义的营销手段来解决。
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在商业模式思维中，第一条是战略，战略除了外部资源的判断以外，还有一个很重要的，就是内部资源的判断。内部情况很重要。我们经常说，一个好的战略是容易的，但是一个好的执行是更难的。这就和我们搭建一个什么样的顶层设计，团队组合，组织机制、管理文化有关。没有一个好的操盘安排，如果项目没做好，甚至都无法判断是执行不力还是战略错误！
如果把做项目视作是一个商业计划的执行，那项目的运行还和“运气”有关。就是跟市场的变化周期，落地实施环境，以及其他各种或有的影响因素有关，甚至与一些人为的因素有关。这些影响因素，会增强或者是调节项目的运作回路，导致项目的结果。政府项目就更容易如此，因为政府项目中，往往领导的“领导力”是非常强的，往往个别关键岗位上领导人的意志，就决定了项目的走向和进退生死。
企业在做项目时，团队也常呼吁应该运营前置、运营思维。实际，各部门感受到的，是项目运行的一切情况里，有不周全之处。这其实是指商业计划书，以及商业计划书运行计划安排中，有不完善、不系统之处。
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当然，我们把乡村振兴类项目完全比照完全市场化商业项目的“商业计划书”是会有较大偏颇的，因为乡村振兴项目有可能还会受到政治因素，政策因素，领导人因素以及更加复杂的社会影响因素的影响，它比企业里的商业影响因素要更加综合，更加复杂。但是，分析理解的逻辑是一样的。
总结来看，一个项目如果谈及要落实运营、要运营前置，其实是一个表面的看法，还不如说我们需要一个靠谱的操盘商业计划书和操盘执行文件，然后再说需要穿越操盘周期的 “运气”（克服影响因素的努力）。在商业领域里，我们通常称之为“BP”。所以，当我们在谈运营前置，在我们担心一个项目做完了以后死气沉沉不能运转的时候，其实应该反思一下，我们是不是有了一份靠谱的“BP”，然后才开始工作的。
通常对于投资商、开发商而言，运营前置主要包括四个大类的内容。一是在品牌、大定位、大方向上做出基于运营的制定，二是在设计阶段做好空间营造、功能布局、技术条件、物业运管控制，在工程实施时动态地基于运营（例如招商和经营者入驻）的发生进行动态调适性实施，在建成使用阶段进行补充修正和运维调整。以上可以看出，项目操盘的过程是一个把握“弹性”的过程。用常规刻板的工程建设管理逻辑、秩序和思路，是做不出好的运营项目的。
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这个矛盾在如今的体制中非常突出，尤其对于政府项目来说，对工程项目的管理往往必须基于招标、监理等一系列严格的机制，这就与要实现一个好的运营项目，在逻辑上是极度错配的。这使得政府项目往往会产生较大的运营矛盾，也会造成实际性巨大的投资浪费。在行业鱼龙混杂的现状下，在政府反腐倡廉为主要矛盾的情况下，暂时还没有更好的机制解决办法，项目好坏全靠有能力平衡把握各方面的“能人”，事在人为！
当然，有一份好的BP是远远不够的，有了好的执行计划也还是不够的，我们还需要内外部诸多“柔性”的东西。比如操持人际关系的艺术，协调整合资源的艺术，以及其他分析掌握内外部影响因素的办事能力、办事方法。
最后，说得玄一点，当人们说运营前置这事时，就已经是属于执行层谈论的话题了。真正做项目的高手，根本不会说这个事，经验、直觉，感觉和创作，才是真正的顶尖。信不信由你！
后注：我们经常遇到某地方有朋友找过来，说有个项目做完了，里面有块农地不知道怎么处理，说你们不是做运营的吗，这块农地交给你们来运营吧。我无语，或一时语塞，感觉无法用一两句话说清楚，说清楚了也无法让人理解。
《发现世界｜硅谷AI之旅日记：冰与火之歌》
张诚
田园东方创始人兼CEO
● 南京东南大学建筑学硕士，北大光华EMBA。曾任万达集团副总裁，主张在乡村振兴领域以城乡融合视角，实施跨产业规划、多业态运营。2012年首创田园综合体概念和方法论，开展国内首个田园综合体项目实践，创建田园东方等事业平台。2022年起，提出全域乡村振兴规划、全域乡村振兴运营及田园客厅计划，创建“田园客厅”“园田社”“花果大陆”等业务品牌。
● 主要著述：《田园综合体模式研究》、《综合体思维》、《田园综合体：操作系统与APP》、《在地村镇化》、《走向新市镇》、《田园综合体2.0》、《田园客厅的意义、功能与模型》、《又见田园—从田园综合体到乡村振兴》、《全域乡村振兴规划的概念、思路和方法》、《新田园主义概论与田园综合体实践》、《我看当代乡村现代化的四个阶段》、《全域乡村振兴运营》、《乡村振兴与经济振兴》。
