第六期
“经常性业务”
而不是 “售出即结束”
春节期间读凯文凯利《5000天后的世界》，里面说道：未来会趋向“工作和生活合二为一”的状态。
在上海拜访徐建国老师，他说：今后民营企业的出路，主要在于去做过去看着小、碎、散、low的业务，只不过要把它们做得“高大上”（指有创新、有品质、可持续）。
《你所不知道的日本》里说：经济泡沫之后，社会变得“个体化”。《第四消费时代》序言里提到：后疫情时代，人们更加重视“当下”、关注“社区”。
今天，听松井先生介绍SONY公司的故事和作分享，有一页PPT让我大开眼界，原来2023年时SONY公司电器销售收入只占总营收的19%，而音乐、电影、游戏产业的收入超过了半壁江山。SONY公司早就把自己定义为“科技公司”，而不是“电器公司”（只不过中国许多人不了解全面情况，有所误解）。
（图为SONY公司2023年各业务部门收入占比情况）
我问：SONY公司为什么、什么时候开始走多元发展路线的？松井先生的回答让我深受震撼，他说：SONY从一开始，就懂得实现持续增长的契机，是一定要做成“经常性业务”，而不是 “售出即结束”的业务，即使对曾经非常有优势的电器业务也要改革。
正如当年SONY与飞利浦公司合作开发了CD（1982年），敢于否定有局限的当下、走向未来，革了自身时下的唱片业务的命。SONY在电器设备如火中天的时候，SONY开始进入音乐产业。SONY公司创始人盛田昭夫认为，做电器只是一次性买卖，但是做音乐和文化产业，却能够使客户频频反复地前来购买产品和服务，对电子产品业务带来好处，并使公司有持续经常的收入。
疫情后，我一位同事跟我说：我们要建一个业务，将来“晚上也在生钱”“躺着也能赚钱”。我说，好呀，当年万达就是觉得应该做经营性不动产长期运营增益业务，而不是一把一清 “买来卖去”的住宅地产，最终实际成为上一代地产企业中最接近长期成功的企业。
SONY开展“经常性业务”，例如音乐、电影、游戏等，绝不是拍脑袋、违背“专注”原则。不是做无关的多元化，而是基于原来业务的延展，并将多元化后的新业务与老业务相融相进。这样的多元化，基础出发点是让业务变成“为客户反复提供产品和服务的业务”。盛田昭夫提出必须硬件和软件两个领域同时推进发展，才能实现长期发展。这样的业务发展，松井先生在介绍时甚至称之为“SONY的复活”（我理解应该是更新发展、持续发展的意思），以“经常性业务”，替代“售出即结束”的业务。
从SONY公司股票的历史K线图上可以看出， SONY股价有时高、有时候很低，体现着资本市场看好并重视重新实现增长的契机，看好公司把注意力、精力转型多做“经常性业务”，而不是停留在过去一时的优势，停留在“售出即结束”的业务（例如电子产品业务）。
正是“经常性业务”指导下的SONY，在“水平经济时期”（指经济无增长时期），不但规避着风险，还延展组合出持续盈利的业务模式，穿越周期、与趋势共舞，实现了不断发展！
做“经常性业务”，我们国内在很多领域称之为“运营型业务”，需要在运营管理上不断打磨、深钻，改掉过去资源型、机会型、顺坡型业务思维。或许，这正是今天我们的商业社会最需要的！
（图为刚刚建成开业时期的东京迪斯尼，当时的周边还没有什么酒店等“配套设施”。东京迪斯尼公司通过精细化运营，使得东京迪斯尼在过去自开业后业绩增长了8倍，且大部分增长是在日本宏观经济几乎没有增长的时期完成的。正是对“经常性业务”长期精心的“运营”，东京迪斯尼成为了全世界最赚钱的迪斯尼。）
张诚
田园东方创始人兼CEO
● 南京东南大学建筑学硕士，北大光华EMBA。曾任万达集团副总裁，主张在乡村振兴领域以城乡融合视角，实施跨产业规划、多业态运营。2012年首创田园综合体概念和方法论，开展国内首个田园综合体项目实践，创建田园东方等事业平台。
● 主要著述：《田园综合体模式研究》、《综合体思维》、《田园综合体：操作系统与APP》、《在地村镇化》、《走向新市镇》、《田园综合体2.0》、《田园客厅的意义、功能与模型》、《又见田园—从田园综合体到乡村振兴》、《全域乡村振兴规划的概念、思路和方法》、《新田园主义概论与田园综合体实践》、《我看当代乡村现代化的四个阶段》、《全域乡村振兴运营》、《乡村振兴与经济振兴》。
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